ELE TRANSFORMOU UM NEGÓCIO DE FAMÍLIA EM UM IMPÉRIO COM MAIS DE 3.000 LOJAS | Market Makers #252

O sonho era ele ter uma empresa muito grande, a melhor das empresas, ou seja, eh eh eh aquilo tava muito dentro de mim, era muito mais do que o dinheiro. O que meu avô, no fundo transmitia era o fato de falar: “Eu quero cliente porque a venda vem em seguida”. E aí o que que entra? dentro de uma política, uma filosofia de relacionamento com o cliente. Em 10 anos, a gente passou da sexta, sétima posição pra segunda posição de mercado. Vocês têm obrigação, obrigação de deixarem uma empresa, seja qual for o tempo que vocês permanecerem, deixar uma empresa melhor. A gente pode ser muito mais do que vendedores de produtos, tá? pode ser promotores de saúde. A farmácia do futuro é exatamente a farmácia do passado, tá certo? Em que você tem alguém que tá preocupado com a sua saúde como um todo. Tudo que era para fazer, a gente fez o certo na hora errada. Foi uma série de distrações que culminaram com uma antecipação de abertura de capital. Quando você diz antecipar abertura de capital seria porque a gente não tinha tamanho para isso. Não tinha tamanho para isso. É, foram dois anos difíceis. E aí quando chegou 2010 a gente já tinha a casa em ordem, tá? A gente fez um IPO incrível, porque a gente teve 10 books preenchidos. E aí eu me realizei, falei, eu me se consalago porque agora eu vou para cima de todo mundo, 300 milhões de dívidas, sei lá, eu passo para 400 milhões de caixa, agora eu vou matar todo mundo. E aí vem a possibilidade de fusão que gasil. Por que deu certo a fusão? Certo? Primeiro porque a gente teve paciência de de deixar ela dar errado. É natural. O executivo olha muito mais o curto prazo, bom, a empresa de família olha muito mais futuro. Hoje a gente tem eh 75% da população a menos de 5 minutos da da de uma farmácia nova. Eu posso não gostar de concorrência, mas é a concorrência que nos faz ficar melhor. Não tem como, não tem como, tá? eu tenho dificuldade em em acreditar no sucesso de uma empresa que não tenha dono. Todo sucesso é feito de competência e sorte. A gente a gente abre muito espaço, tá, para fazer o que gosta e esquece alguma coisa mais importante que aprender a gostar do que faz. [Música] Sim, sim, sim. Tá começando mais um Marketmaker. Seja bem-vindo ao podcast da família investidora brasileira. Hoje vamos ter uma super aula de um caso de muito sucesso no mercado brasileiro. Eh, quando a gente fala de setor de farmácia, a gente não tem como pensar na RD, que é a empresa que deu a originária, né, da fusão entre Droga Raia e Raia Drogazil. E é um dos casos de maior sucesso, tanto no mercado de ações quanto no setor varigista brasileiro. Uma das poucas empresas que a gente pode falar com mais de 3.000 lojas próprias no mundo mesmo, mas dentro do Brasil um dos grandes casos de sucesso. Mas isso olhando da porta para fora, da porta para dentro, tem uma história ainda mais interessante de transição de geração para geração. A gente tá aqui com um dos representantes dessa geração, que é o Antônio Carlos Piponzi, que inclusive, ó, até para aproveitar falar aqui de geração, ele tá lançando o livro, ó, transitando entre gerações, a história centenária de uma farmácia, farmácia com pH, que se transformou na maior rede de farmácias do Brasil. a gente tá falando de uma empresa centenária. Eh, o Piponze, ele tá ali, né, não é o fundador, obviamente, né, mas vem passando de geração geração. E a gente vai falar aqui de como ter sucesso num setor tão competitivo, eh, como que a RD conseguiu ser a empresa que conseguiu ser a protagonista nesse setor, o que que ele vê do setor daqui pra frente, enfim, como foi todo esse processo de transição, né, tanto quando ele assumiu quanto quando ele passou o bastão adiante. Enfim, vamos ter muita coisa para falar. Vou trazer aqui uns dados só para vocês terem noção. Eh, a rede de farmácias que chegou a ter 20 lojas, hoje tem mais de 3.000 lojas. Ele liderou também a fusão histórica quadroil, né, criando um gigante nacional. E hoje a RD Saúde fatura mais de R5 bilhões deais, está presente em todos os estados do Brasil, abrindo loja a rodo. Eh, inclusive é uma das maiores diversões do Pipons, ele vai falar aqui. Então, a gente vai conversar sobre como se diferenciar em um setor que parece tudo igual, como fazer uma sucessão bem-sucedida, visão de futuro de um líder que soube profissionalizar gestão sem perder a essência do negócio. A gente fala muito isso aqui, né, de cultura, a importância disso. E a gente vai ter essa aula com Antônio Carlos Piponzi. Mas antes, deixa eu dar um recado aqui dos nossos patrocinadores a Binance. 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Espero que seja tão proveitoso para você quanto vai ser para nós. A gente gosta esses papos com pessoas que gastaram sola de sapato, barriga no balcão para construir algo extraordinário que a gente aprende muito. Obrigado por estar aqui. Olha, eu agradeço você, tá? Eu adoro conversar. Eu acho que especialmente depois que a gente escreve um livro, repassa toda uma história. E nós estamos falando de duas histórias, uma dentro da outra, né? Uma história de 120 anos. de uma empresa familiar. Isso aí é difícil existir. Avô, pai, filho, neto. Avô, pai, filho e neto. Quatro gerações. Eh, estamos falando também de quase 50 anos de trajetória minha no negócio. Então, acho que tem bastante aprendizado, tem bastante tropeço. Uhum. Tem muita alegria. Tem o sucesso. A gente colhe sucesso muitas vezes depois de colher alguns fracassos. É muito gostoso conversar, então eu tô à disposição. E então vou começar uma pergunta bem aberta, a gente pode começar o papo daqui pra frente. Eh, 50 anos de história na empresa, mas como é que era? 120. Não, mas você 50 anos de história dentro de uma empresa de 120 anos. Mas como é que era essa empresa 50 anos atrás? Como é que era esse setor 50 anos atrás? Acho que a gente vai chegar aqui na pauta, né, de pô, hoje tem uma farmácia por esquina, hoje tem um monte, mas o que que era esse mundo? Legal, legal a gente começar desse ponto porque toda vez assim que eh eu tenho, obviamente, com um livro publicado, a gente sempre tá conversando com muita gente e vários públicos, né? E é gostoso sair desse ponto. Em algum momento a gente vai voltar pro passado, porque tudo tem a ver. A cultura ela se liga muito com a cultura do passado, né? Mas a minha vida é interessante porque eu fui assim, tive uma uma infância, uma juventude, toda ela voltada pro esporte, o futebol sempre foi uma paixão da minha vida. Eh, futebol jogado ou torcido, futebol jogado. Eu não só na quando não só como jovem, adolescente, depois também especialmente futebol universitário. Cheguei a jogar na seleção paulista universitária, no tempo de poli. É, joguei logo no primeiro ano já era titular do time da Poli, depois joguei na seleção paulista universitária, mas eu digo, a minha vida era feita de esporte, era vida e a vida social. Eu realmente era um cara que tinha pouco interesse por outras coisas, tá? E como um cara que tem pouco interesse, vai fazer engenharia ou administração. Eu tinha cunhado engenheiro, professor, eh, livre docente, acho que foi o livre docente mais novo, até professor titular da Poli. E na hora de escolher para onde eu vou, no fim, engenharia é um troço bastante geral. Me convenci que eu teria um aprendizado que poderia servir em várias áreas, tá? E aí acabei fazendo engenharia e acabei fazendo engenharia na polil. Uhum. Fui um mau aluno no ginásio, mas um bom aluno no colegial. E entrei na poli, fiz a poli direitinho, sem nenhuma dependência, tal, que não é tão comum. E aí depois eu falei, na hora que começou a terminar o coiso, me deu uma angústia de falar, [ __ ] mas eu não quero exercer engenharia, eu não tenho, eu não tenho essa, essa vocação. A gente de vez em quando ia visitar a obra, sábado de manhã visitar a obra da Imigrantes que não tava pronta, pô, chegava lá, aquilo não tinha tesão, sabe? Não tinha, realmente não tinha, tá? E aí veio, começou realmente aquela aflição, porque eu via meus colegas já começando a se encaixar. fazendo estágios, gestando empresas e eu escolhi no fundo me dedicar a uma área que era exatamente a área do meu cunhado, professor Dagotes, e era uma área assim bastante técnica, tá? Demandava muito mais estudos. Eu sempre gostei muito de exatas, sempre gostei muito de matemática. Era uma exploração mental absurda o que ela exigia. A, o engenharia de estruturas é um negócio muito técnico, exige muita matemática avançada. Eu me dediquei a isso, dedicando a isso, praticamente eu só fiz um estágio de seis meses na Promon, né? Depois, inclusive no meio da escola. E na hora que terminou eu que eu falei, bom, deixa eu continuar isso aqui. E fui fazer mestrado em engenharia estruturas. Eh, mestrado em engenheiro estruturas. Acho que eu tive os maiores professores que a Politécnica já teve. me orgulho muito, fiz todos os créditos e quando eu tava desenvolvendo minha tese, meus amigos já caminhando, todos eles já eh tem um grupo de amigos que eu preservo até hoje, todos eles já com algumas posições e empresas, né? E eu realmente me senti assim bastante deslocado. E aí terminei o mestrado, eh, tava desenvolvendo minha tese e aí meu pai viu que eu tava angustiado. Ele falou: “Por que que você não vai pro escritório?” Meu pai tinha uma rede e aí depois temos um pouco a falar de lá de trás, né? Uma rede que vinha do meu avô, um imigrante italiano. Meu pai era um outro imigrante italiano. E ele ele ele deu continuidade à rede de farmácias do meu avô, mesmo com uma crise de segunda geração, por uma governança inexistente. E ele tinha saneado a empresa, mas a empresa tinha se reduzido a sete farmácias. A empresa nasceu antes, a Drogasil, tá? A do Brasil nasceu fruto, tá certo, da de um combate ao crescimento do meu avô, tá? E tão falando dos anos 30 lá para trás. E e aí meu pai, ele ele nunca nunca ele falou: “Venha trabalhar comigo”. Nunca. ele sempre achou o negócio dele eh foi muito um negócio defensivo, é um negócio de realmente poder, eh, sabe, veio no pós-guerra, veio sem nada, de poder realmente dar ter uma boa qualidade de vida e a gente foi crescendo, né, a classe média, classe média alta, minha mãe falava classe média alta, tá? Eu acho que a gente já tava na alta, tá? E mas tinha as sete farmácias. E aí, então eu fui pro escritório e lá no escritório você começa a fuçar aqui, fuçar lá. Aí eu falei: “Bom, eu acho que tá mais gostoso aqui.” Comecei a entender, olhar um pouquinho, fala: “Puxa vida, isso aqui podia ser feito de um outro jeito, fe outro jeito”. E a Poli não dava nada de matérias relativas a negócio. Aí eu acabei fazendo a Jesú Vargas, fui para GV, tinha um curso do anos e tal. E aí eu comecei a ligar as pontas, tá? Ligar um pouquinho o que eu aprendia com aquilo que eu podia fazer. E aí a gente começou, comecei de repente a gostar da empresa, entender um pouco mais. E aí aquela história, todo sucesso é feito de competência e sorte. Eu peguei no início dos anos 80, 3 anos depois da minha entrada, eu peguei o primeiro movimento de fabricação de mini computadores no Brasil, tá? E mini computadores não são exatamente microcomputadores, computadores. Você tem uma ideia? um computador de 1 M, foi o que a gente adquiriu, a gente conseguiu eh tirar as decisões de estoque de farmácias para trazer para uma central, porque eu passava a conhecer a quantidade de estoques em cada uma das sete farmácias, tá? Isso foi um processo que gerou uma liquidez enorme. Então, com o computador de 1 me e a gente processava naqueles discões flexíveis ali, quatro discos flexíveis só para processar todos os produtos, tá? E a gente gerou uma liquidez bastante grande para aquilo que a gente tinha. Os prazos eram elevados na época, se pagava com 120 dias, tá? Então, na hora que você fala reduzido de 120 para 60 dias, foi uma grana enorme. A gente tava mais 5, se anos sem crescer, sem introduzir nenhuma farmácia. Umas sete farmácias. Isso começou a mudar minha vida, me deu uma aderência enorme ao negócio, criou uma paixão pelo negócio. Eu fui, fui a primeira turma da Poli a ter computação, primeira turma. E isso me deu assim mais sensibilidade de onde eu poderia chegar com isso. Então junto com a consultoria a gente desenvolveu toda uma uma os algoritmos de retaguarda, toda a programação. E aí vem um segundo movimento. Então com isso a gente já entre 80 e 85 a gente triplicou a rede de 7 para 21 farmácias. Uhum. E aí mais uma vez veio um movimento, mas eu acho que foi mais a competência do que a sorte, tá? que foi o movimento de automação comercial, porque você fala, eu tinha computador na retaguarda, mas lá na ponta você vivia assim, você tirava a nota fiscal, era manual, você imagina o tempo para tirar uma nota fiscal de venda e aí mandava pro caixa e o caixa simplement cobrava e você não tinha registro da saída dos produtos, tá? H, com automoção comercial, você no caixa você escaneava um produto e você passava a ter a a a o conhecimento da da da dos produtos, da saída dos produtos. E com isso você poderia dar muito mais velocidade ainda, rotatividade ao seu estoque, tá? Só que é o seguinte, tinha duas coisas, tá? Eu vi esses terminais em 85, na feira de informática que tinha aqui no Brasil. E esses terminais e eles não estavam prontos, tá? Aí então te apresentou, eles estavam semiprontos. O sistema operacional era um sistema com bastante falhas e tudo mais. Eu não dei muita atenção a isso, tá? Em tese, os equipamentos já tavam começando, já tavam, já estariam à venda, tá certo? Em meses, tá? Eh, e aí eu comecei a idealizar o que eu poderia fazer, porque eu fecharia o ciclo todo de do produto, desde a compra, passando pela distribuição pra loja até chegar na venda. Eu conheceria o ciclo todo e certamente isso daria mais uma um empuxo muito forte na redução de estoques, tá? Mas se então é o problema da que as máquinas ainda tinham problemas, tá? Do ponto de vista da da do software operacional e não existia qu de barras. você fala: “Puta, mas que investido eu vou fazer?” Aí veio a ideia, tá, de realmente codificar os produtos, codificar os produtos e a coragem de bater na portac e falar: “Ó, nós queremos comprar terminais de computador, terminais PDV”. E realmente pouco tempo depois eu soube da do vice-presidente, eu me lembro do Conrado Venturini, ele fala: “Você não tem ideia o reboliço que foi aqui na hora que você apareceu querendo comprar, porque na realidade existia o o os terminais penda estavam em fase de testes, tá? Tinha teste no Pão de Açúcar, eu acho que era CIA e Pernambucanas, tá? E mas não existia ninguém que tava já implementando. E para nós foi, a gente tinha já 21 farmácias, né? Tinha triplicado a rede e aquilo realmente eh eh éramos uma empresa pequena, compramos 21 mais quatro terminais para falar as lojas maiores teriam dois terminais. Imagina hoje você vem uma loja com quatro a seis terminais, as maiores teriam dois terminais e as menores teriam um terminal só. Fizemos aí, compramos, eh, contratamos o BNDS, né, que também tinha tanto dinheiro sobrando assim e partimos processos desses. Foi extremamente arrojado. E aí a gente diminuiu, se tinha reduzido 120 para 60 no primeiro ciclo, quando automatizou a retaguarda, foi de 60 para 30 no segundo ciclo, não automatizou o ponto de venda. Deixou. E aí, aí foi uma liquidez, aí a gente quintuplicaria a rede até o final da década de 80. Esse foi o meu início. Ou seja, foi quando você fala: “O engenheiro entrou no negócio.” O engenheiro entrou no negócio, foi ali pelação. Eu queria que você detalhasse um pouquinho mais isso, porque eu fiquei muito curioso de eh saber um pouquinho melhor dessa implementação e até um passinho atrás, é o que que te deu o gatilho de, pô, vou fazer isso, né? Vou pegar esses mini computadores e aí até explicar também de uma maneira prática, né? Até para quem não talvez nunca teve uma empresa de varejo, a importância de você reduzir, né, esse ciclo de estoque, o quão importante é isso para uma empresa que fica girando sua mercadoria, né? Olha, a empresa de varejo ela quebra é no estoque. Ela quebra no estoque, tá? Então essa percepção era clara, tá? Quer dizer, pelos desbalance, pelo desbalanço que nós tínhamos em relação a compras, né? Eh, e era ao mesmo tempo opidade de gerar capital de giro. Mas quando você fala, é interessante essa tua tua colocação, essa tua pergunta, fala, mas como é que se faz isso? Eu acho que primeiro lugar faz com muita humildade, tá? Porque você imagina você quando você fala, mas tudo bem, você 120 para 60, mas e aí? E como que como é que faz isso, tá? O que que a gente fazia? a gente com computador que não era nem nosso ainda, porque a gente tava testando, era um computador de um de um de um sócio atacadista que a gente tinha num pequeno laboratório que a família tinha, tá? Ele nos emprestou computador e a gente definia as quantidades que tinha que ter em cada em cada farmácia, tá? E aí ia até a farmácia e fala: “Bom, chegava lá, tal produto, definia um processo interativo, tá? pegava o comprador, fala quanto, quantas unidades você acha que tem que ter do produto X, tá certo? Para considerando, tá, eh eh eh eh 30 dias de estoque e ao mesmo tempo considerando que você vai repor a cada dois dias, dia sim, dia não, tá? Ele dava o número e aí o que acontecia? A partir daí você tinha uma listagem com todas as quantidades produtos em loja. Aí quando eu falo da humildade é assim, domingo de manhã ia na farmácia, tá? Toda a turma lá, porta fechada, calorão aquele lá. E vamos lá. Novalgina, quantos tem? 74. É para ter 20, você tira 50 e assim vai. Produto. Eh, é e sei lá, eh, sibalena. Quanto tinha lá? tinha tem 37, é para ter oito. E aí vai. Então você imagina você o dia todo, tá? Você tá tirando o produto da prateleira, colocando em caixas e aquelas caixas retornando pro nosso centro de distribuição, que nada mais era do que uma sobreloja na Praça João Mendes, um pé direito de 1,60 m e uma área total de 30 m². Era ali que a gente se virava com as sete farmácias. Mas eu digo uma lição de humildade que nessa hora eu acho que eu comecei a conquistar uma liderança que de fato foi uma liderança inspiracional, que é innegável, que a empresa precisa disso, tá? A família precisa, a empresa precisa disso, porque na realidade eu me misturava, eu tava junto com eles, tá? Obviamente que eu coordenava o processo, mas eu tava junto e naquele fim de tarde que precisava terminar para abeló no dia seguinte, que fosse para carregar caixa, para ajudar, pôr na combi, então, pô, eu engenheiro formato, tá tá tá, nunca tive, tá certo? Eu sempre eh me coloquei sempre num num patamar, tá certo? De falar, [ __ ] se eu tô fazendo, por que que vocês não podem fazer também, né? Mas eu digo, o processo era assim, era em lojas com uma listagem, fala tem quanto tem isto, mas tem que ter isto e tira e aí joga tudo, leva pro depósito central lá um depósito central, se eu tenho mais estoque, eu vou comprar menos, tá? E gradativamente, seja, você tem uma sequência de a gente cada 15 dias implementava uma das sete farmácias, tá? Então, gradativamente, cada duas semanas chegava lotes mais lotes, mais lotes e mercadoria. E a partir daí é que a gente foi gerando a liquidez, diminuindo a compra. Aí a gente fez um centro de distribuição de 230 m², que não deram o nosso escritório, um pé direito enorme de 4 m. Hoje é um um centro distribuição, acho que o pé direito é coisa de 30 m, coisa dessa ordem. E as áreas são pelo menos uns pequenos de 10, 12.000 m², né? E para mim essa satisfação de falar, [ __ ] a gente agora tem computador, porque daí compramos o computador, né? Quando terminou a implantação da sétima loja, chegou o computador. Foi no mesmo dia. Tem um centro de distribuição. Eu subia lá em cima, tinha um mesanino, olhava lá para baixo, tudo, estrutura metálica, pô. Tinha passado 3 anos que o nosso centro de distribuição era o negócio andava abaixadinho ali, né? Não, cara, você vai se realizando, você vai olhando tudo aquilo e ao mesmo tempo que eu falo e a mesma inspiração, quando você fala quando veio a automação comercial, os terminais precisavam ser colocados na frente das farmácias porque aí vira você é como se você escaneasse, digitava um código de cinco dígitos, é como se fosse escaneamento. Uhum. Você é na saída em que você antigamente você pagava no fundo da loja, é na saída que você vai registrar os produtos e tudo mais. Você tinha que mudar todo o layout da loja, codificar os produtos e treinar os funcionários em um dia e meio. Fala, [ __ ] E cada aí já eram 21 farmácias. E aí fazer isso, sabe? Cada não tinha domingo, se tinha domingo até tinha porque às vezes alternava e tudo mais. E foram os dois grandes passos, tá? Quer dizer, então eu acho que ali veio uma inspiração, veio uma paixão, veio um propósito. Isso é uma coisa interessante porque hoje fala em propósito, não sei o que que palavra usava na época, mas o sonho era ter uma empresa muito grande, a melhor das empresas, ou seja, eh eh eh eh aquilo tava muito dentro de mim, era muito mais do que o dinheiro. Tesão por construir o negócio, por ser melhor, para uma pessoa competitiva, né? Aquilo ali realmente me sabe, me energizava. Meus irmãos achavam verdadeiros loucos e não falei ainda que depois entraram dois irmãos no negócio. Meu irmão que estava num laboratório que daí a gente acabou fechando e minha irmã que estava em casa e de repente eu convenci meu pai, ela começou a estudar direito, fez a São Francisco, meu irmão tinha feito a USP economia e nos juntamos os três, mas eu já estava num processo de realização naquela energia toda que era difícil meus irmãos acompanharem. E aí também tem um negócio que é o reconhecimento da liderança, que eu não completei, nunca pletei ser líder da empresa, mas ali nasci a liderança, aí nasceu a minha liderança. Eu eu quero seguir na história aí, tá, de chegar em 21 redes, 21 lojas e como foi o a continuação. Mas antes eu preciso saber se teve algum evento na sua vida que te deu esse gatilho dessa talvez essa mudança de mentalidade ou isso já era algo dentro de você. Porque o que você tá me contando claramente é uma postura de alguém que já tá acostumado a liderar ou implementar coisas novas ou então aconteceu algo que gerou em você uma necessidade de pô é isso que eu tenho que fazer. Geralmente é isso que a gente vê nas histórias de negócio, né? ou aconteceu algo traumático que fez essa pessoa mudar e perceber, ou então já tá super enraizado no dia a dia dela. Você lembra de algum evento que aconteceu? Olha, eu digo a você o seguinte, eu de certa forma eu senti até um aquilo que se fala hoje em bullying, tá certo? Mas bullying no bom sentido, brincadeira, porque você falar a turma tá formada, ganhando já um salário, tá? Na época já um salário que dava para casar, comprar carro no consórcio, pagar a casa no BNH e você fala: “Poxa vida, mas eu me sentia eh eh eh por baixo, me sentia por baixo, tá?” Então, acho que você tem uma vontade de reagir, então você tá muito mais atento às oportunidades que você pode ter. Então, eu acho que foi muito, foi muito por aí. Eu não tive essa genialidade. Quer dizer, se se meu irmão não me levasse para conhecer o mini computador que era do nosso sócio laboratório, eu não sei se eu teria tido aquele insite. Mas em compensação de de ouvir duas horas de conversa, eu tirei só um insite. Falei: “Vou tirar a decisão de estocagem do gerente da loja, vou trazer para cá”. Vai mudar o jogo. Vai mudar o jogo. Assim como lá na Italtec, quando eu fui lá, eu vou colocar código num mérito em vez de código de barra. A nossa saída média, compra média é quatro, cinco produtos entre passar o códig de barra e digital, porque o códig de barra só veio três anos depois, três anos depois veio. Nós somos a primeira empresa do Brasil a automatizar pontos de venda. A ITEC inclusive deu muita, muita importância ao fato, colocou um autor lá no joque, muita propaganda, aquela capa especial da Veja, isso, aquilo, isso ali mudou, mudou a minha percepção perante a aos meus amigos. Mas mesmo assim ainda continuava sendo o cara da farmácia. Você você ouvia assim nos corredores os alunos da Poli, né? Você sabia que teve um cara, [ __ ] foi trabalha na farmácia do pai e Ponze, pô. Foi trabalhar na farmácia do pai ainda. Do pai pior ainda, né? Do pai pior ainda, né? Então as coisas acontecem na vida, cara. Eu acho que você tem que ter uma tenacidade, uma perseverança, tá? Você tem que entender. Eu acho que isso eu entendi. A gente fala muito, isso eu falo, eu comento no meu livro, isso, né? A gente costuma com os filhos, tá certo? Respeitar muito, falar: “Ah, ele faz, ele quer fazer isso, ou seja, eh, ele gosta muito disso, então ele vai fazer, ele gosta muito de cinema, ele vai fazer cinema”. né? Ele gosta muito de isso, ele vai de, sei lá, de de de direito, vai fazer, vai ser advogado. Eu acho que assim, a gente a gente abre muito espaço, tá, pro fazer o que gosta e esquece alguma coisa mais importante que é aprender a gostar do que faz, que é você se dar a oportunidade de gostar, sabe, de alguma coisa. E o negócio me pegou de uma forma, tá, que eu consegui ser um pai até o Pedro Geromel que teve aqui, o Pedro não, o Ricardo Geromel que teve aqui o Pedro é o irmão não tão famoso, não tão famoso. O Ricardo é que é famoso aqui na ele manda mensagem para mim, sempre fala: “Nossa senhora, você pode me ensinar como é que educa os filhos e tal?” Não sei lá, eu o esporte foi importante, meus filhos não são são pessoas normais, tá certo? Ele gosta demais, sabe, da pegada, da intensidade que eles têm. Mas porque eu de fato eu não deixei de ter uma vida familiar, mas tirando isso, quer dizer, tirando o sábado, sábado à tarde, o domingo que era voltado pra família, tá? Eu dificilmente eu conseguia chegar em casa à noite. A maioria das vezes as crianças já estavam dormindo, tá? Se eu chegasse em casa depois que eles já eram adolescentes antes de 8:30 da noite, eles perguntava: “O que aconteceu?” Tá? Então é, aquilo virou uma e também acaba influenciando no casamento, né? Porque no fim tive um casamento muito feliz, mas depois de 40 anos me separei, tá? Me separei porque fica um pouco assim de de desencontros de você de repente começa uma vida com os mesmas as mesmas paixões, os mesmos gostos, né? E de repente a coisa vai mudando tanto, tá? Que é difícil uma pessoa tão envolvida. Para mim foi difícil. Tive uma vida de casado muito feliz, mas eu sei que foi prejudicial, porque tem que ter uma uma certa dosagem, mas este esse talvez seja um dos pontos de maior dificuldade do no equilíbrio da vida. Isso vale para executivo, para todo mundo, para jogador de futebol, vale para tudo, né? Não tem como. Eu eu eu acho que eu não quero sair muito do tema, mas acho que é uma coisa importante que eu sempre falo para as pessoas que é é uma experiência de falar assim: “Norou 6 anos com uma pessoa, ficou casado 40, tá? Eh, o que que de repente fica como um conselho para você aos 66 anos ter procurado uma nova vida, tá? O que ficou foi um erro do fato? Primeiro na aca ficavam em casa cuidando dos filhos. Eu tive três filhos, um atrás do outro e o homem era o provedor e ia pro trabalho. E se você não mantém uma vida, tá certo, de falar: “Puta, pelo menos uma vez por ano”. Eu falo sempre isso, tem que viajar só você e sua mulher, fazer um balanço da tua vida, conversar e tudo mais, né? Eu acho que faltou um pouco disso, fazer a vida muito em torno dos filhos, da empresa. E quando de repente os filhos saem de casa, para mim, eu tava saindo da posição do senhor da empresa, mas com uma vida muito rica ainda que eu tive pós de um outro lado você fala: “Poxa, e como é que fica a mulher nisso? Que se ficou ficou só dedicando aos filhos e agora os filhos saem de casa, né?” Então eu acho que esse exercício, essa o casamento tem que ser um combinado muito importante, tá? Hum. Eu não, não estamos aqui para falar de casamento. Eu acho que esse tema se encaixa muito, sabe? Eu acho que isso aí é abrir o Dinis, né? Não, não tá mais entre nós, mas deixou uma lição que e em uma entrevista e sobre uma das últimas entrevistas que eu vi dele fala sobre o o amor, né? E como é que, né? Porque ele foi pai já bem, o último filho dele que nasceu e já tava idade bem avançada. E ele falou: “Olha, o o amor é uma plantinha, tem que regar todo dia, você tem que tá lá regando todo dia.” Então é é mais do que um grande evento do ano, né? Mas é talvez aquela essa expressão é meso essa expressão fala tudo bom. Mas eu vou falar disso no final do do papo, hein? Eu quero, mas antes vamos lá continuar a linha do tempo. Chegamos em 21 lojas e até com automação no final de 80 já eram 35. Então a gente queuplicou a rede e enter, ou seja, foi de 7 para 21 na fase da automação comercial, que coincidente da fase da automação do da retaguarda, que coincidentemente foram os primeiros 5 anos da década de 80 e no segundo 5 anos já com automação comercial, ou seja, do ponto de venda, a coisa passa de 21 para 35, de tal modo que a gente quintuplicou a rede em 10 anos. Vocês deixaram de ser uma rede de farmácia consolidada, né, ou meio para uma rede para uma empresa de growth, né, tava lá crescendo. E e aí como é que fica isso nesse ambiente, né, Brasil anos 80? Olha aí tem bastante coisa para falar. Quer dizer, primeiro vamos olhar o ambiente negócios, tá? Uhum. E e é interessante que ambiente negócios eh contribuiu paraa grande mudança que veio no início dos anos 90, tá? A gente viveu, a minha geração viveu os anos 80, especialmente o final dos anos 80 de desde o plano cruzado até o plano color, tá? Eh, eu acho que a gente tinha que ter um coração muito muito resistente, porque realmente você dormia de um jeito, não sabia de que jeito acordava, não sabia qual ser a moeda, qual ia ser o preço que você ia vender. A gente passou por situações mais absurdas, quer dizer, congelamento com tabelamento. Quer dizer, nós tivemos, por exemplo, em 86, o SAREI decreta o congelamento de preço. A gente tinha um reajuste que era um reajuste anual, tinha sido feito 10 dias antes. De repente o funaro vai à TV, alguém pergunta para ele, mas e o medicamento que tava tudo congelado, né? Medicamento que subiu 10 dias atrás, ele simplesmente deu um gole d’água, aquele coisa. Ele pensou na hora, falou: “Vamos voltar para trás”. Esse vão voltar para trás acabou com o ano de 86. Quer dizer, a indústria não tinha preço para vender. Seja, nós ficamos absolutamente com prateleiras vazias, quase quebramos. Isso foi só um dos planos. Mas os planos que vieram e os planos que não vieram eram um estress tão grande. Eu saía de férias, eu nunca abri mão de tirar férias. Eu combinava com meus irmãos de não ouvir nada. Não queria ouvir nada, nada, nada do Brasil. Não sabia o Brasil que eu iria encontrar, mas pelo menos eu tinha o meu descanso. O estrés meu um dia, dois dias antes de voltar pro Brasil, seja na hora que eu entrasse no avião da VAR e pegasse o Estadão para olhar como é que tava o Brasil, tá? É, era incrível. Mas enfim, a gente foi, teve momentos que a gente não tinha moeda, porque você fala com inflação de 80%, como é que você consegue somar um balanço números de janeiro com números de dezembro? Hum. Que a menor condição, a menor condição. Então o dólar também não era moeda, não era medida, porque o dólar tinha todas as oscilações. Como é que você media a a a produtividade? Como é que você como é que você media o o o resultado da sua empresa? O indicador principal que a gente tinha era o número de tickets emitidos. Você tem uma ideia, a gente chegou num ponto como esse, tá? E gestão de caixa. Era isso. Quanto dinheiro eu tenho em caixa? Quantos clientes eu tô atendendo para saber se eu tô? Não era nem quantos clientes, quantos tickets eu tava emitindo, tá? Então tudo isso foi um momento, sabe, que deu uma casca grossa, tá? Eu acho que isso eu adquiri uma casca grossa com tudo isso. E aí no início de 90 vem algo para mim que foi excelente e tem a ver como eu falo, porque foi uma reação ao plano color. o plano color e teve um mérito, o plano color, né, de de repente eh colocar uma uma visão mais meritocrática de país, no sentido que o país realmente deveria eh eh eh ser mais aberto, deveria concorrer com outros mercados. Essa filosofia permeou as empresas também. Então veio uma coisa de meio que de remenção, de falar, a gente foi assim até aqui, como é que a gente vai ser daqui paraa frente, tá? E aí nós com 35 farmácias já éramos, já tínhamos uma relevância, sei lá, era sexta, quinta, sexta, sétima rede do mercado. A gente na realidade, aí foi muito do acaso, a gente contratou uma uma agência de publicidade para vender mais, para ser mais o mesmo. E quando a gente começou a conversar, o que a gente percebeu é que fala: “Bom, a automação já tinha o ciclo da automação que a gente foi pioneiro e aproveitou a onda muito antes dos outros, tá? Já tinha passado por todas as empresas de farmácia, todo mundo tinha uma logística sofisticada, uma gestão de preços muito boa, ou pelo menos boa pra época, tá? H, tinha, tá certo, a questão da conveniência, que era importante, a questão de funcionar 24 horas, etc. Ou seja, as armas eram muito parecidas, tá? E aí veio algo que foi muito importante, tá? Que é falar: “Pera aí, como é que a gente vai se diferenciar nesse mercado?” E aí você vai olhar a sua história e fala: “O que nos trouxe até aqui?” E aí parece que aquela coisa de aquela babaquice de propósito para alguns. E é incrível a gente falar como é que o propósito do meu avô, que ele fundou a farmácia em 1905 seria resgatado em 90 e duraria até hoje, 120 anos depois. Que a gente fez um exercício de falar, bom, o que que era aquela farmácia? Eu tinha, eu tive, eu, eu fui um, um infelizardo, você fala, eu não conheci meu avô praticamente, ele quando morreu era muito pequeno, mas ele deixou um farmacêutico chamado Herculano de Oliveira. E o seu Herculano era assim, ele vivia, ele era o meu, a réplica do meu avô. Seculano era uma pessoa assim apaixonado pelo meu avô, tá certo? Ele tinha, começou lavando vidrinhos em Araraquara. Quer dizer, a farmácia Araraquara começou em 1905. Ele entrou em 16 lavando vidrinhos, tá? E quando meu avô sai de Araraquara na metade dos anos 20 para vir para São Paulo, deixa ele à frente da farmácia. Depois disso que meu avô iniciaria a montagem de uma rede que seria a construção da primeira geração. E o circulano, a farmácia dele, você imagina, eu engenheiro e essa altura a gente com 35 farmácias. Eu tinha um monte de atividade às vezes de mesmo pisar aí pro ponto de venda, levar eh eh eh como é que se diz? M circulares, tá certo? Normativas, um monte de normas e mudanças e processos. Ele olhava para aquilo, botava em cima da mesa e nem ele desprezava. Tá certo? Era a última farmácia sempre que eu visitava. Quando tinha sete, eu saía daqui, ia para Santo André, São Paulo, São Carlos para depois chegar em Araraquara. Por que que eu já chegava no final do dia? Porque a fila para ser atendido por ele era monumental. A gente terminava 6 horas, fechava a farmácia, ficava aqueles clientes indo para atender. 6:30 a gente se reunia numa salinha lá no fundo, foi onde minha mãe nasceu, que era no fundo da farmácia. E aí eu começava lá com meus processos, mostrando circular, ele não tava nem aí. que ele tava preocupado era com o remédio de fulano que ele pediu e não tinha chegado com o saldo do laboratório, porque lá tinha laboratório que não tinha sido comprado. Ou seja, o negócio dele era o cliente. Ele fazia entrega na época que não tinha entrega, ele pegava a guardinha mirim de araraquara para mandar entregar. ele eh eh eh enfim, eh o o o ele era uma pessoa, quando a gente fala hoje em customer centricity, o o foco no cliente, ele era a figura viva do foco do cliente. Ele ele passou pela gripe espanhola, tá? Esse homem não tinha sábado, não tinha domingo, não tinha de noite, não tinha nada. Aliás, o domingo lá as comunidades vizinhas viram para ser atendidas por ele. Era um ícone na região. Bom, e o que isso tem a ver na hora que você fala 35 farmácias, aquela do seu culano não respeita nada, só que ela tem o dobro da venda e o quadruplo da rentabilidade. Cara, matou. Aí tem alguma coisa. E o que que era? Era exatamente o foco no cliente. A gente tinha o quê? O varejo de farmácias na segunda geração, ele cada vez mais foi transformando num varejo comum, um varejo, sabe qual era a diferença do varejo de farmácia com varejo de roupas, com varejo de material de condução? Era você ter uma equipe de vendedores, você tem uma logística para teu produto vender, nada mais do que isso, tá? E aí o que que entra? Entra uma política, uma filosofia de relacionamento com o cliente, tá? É diferente. Quando você tem o relacionamento, você tem o fluxo de venda. Quando você tem a venda em si, pensa num alguém que vende uma roupa ou um carro, ele não vai te vender outra roupa, outro carro dificilmente, tá? Talvez roupa até sim. Agora, quando você tá na farmácia, a venda é recorrente. O que meu avô, no fundo transmitia era o fato de falar: “Eu quero cliente porque a venda vem em seguida”. Então, o que que a gente fez? Os os funcionários eram comissionados até então, ganhavam 1% na venda. Acabamos com toda a linha de frente de balcões comissionados em um ano e meio e só trouxemos jovens de primeiro emprego com instaurando uma cultura de relacionamento, que é aquela cultura que veio do meu avô. Você tem uma ideia, até hoje você falou em 3.000 farmácias são quase são já estamos chegando a 3.400, tá? Nenhum gerente de farmácia deixou de começar pela base. Seja o que nós começamos em 1990 de trazer jovens com secundário completo, simples, tá certo? jovens, obviamente você começa com salários um pouco acima de salário mínimo, mas a proposta era uma proposta de crescimento, não era proposta de pagar o maior salário de entrada, era uma proposta de apresentar uma trilha de crescimento em que ele iria aprender, ele iria se desenvolver dentro da empresa e ao mesmo tempo a empresa eh eh eh teria o espaço, tá certo, para para colocar para para como é que se diz? para para fixar aquela cultura dentro desses jovens. Isso fez toda a diferença. Você fala, a gente eh em 10 anos, tá? Em 10 anos a gente passou da sexta, sétima posição paraa segunda posição de mercado. Eu não tenho a menor dúvida, quer dizer, porque a partir disso, isso mudou completamente a visão de cliente, tá? Isso obviamente depois foi trazendo programas de relacionamento, foi sendo mais formatado. Mas você fala eh eh eu sempre dizia, eu me lembro quando eu ia para inaugurar uma loja, eu falava, eu adorava inaugurar a loja. Inaugurar a loja para mim era uma festa. Sábado de manhã para mim me preparava como como nos tempos que eu ia jogar futebol no sábado, para mim eu ia dormir mais cedo, seja lá onde fosse no coração, né? Eu falava: “Olha, vocês eh vocês que estão aqui, porque todo mundo, a inauguração da loja a gente chama, eu chamava era a festa do crescimento, porque era a hora que alguns estavam entrando no primeiro degrau, quem tava no primeiro tava subindo pro segundo, do segundo pro terceiro, do terceiro pro quarto, porque era tudo tudo uma escadinha, a a carreira era toda feita lá dentro até chegar gerente. Hoje abriu-se muitas oportunidades depois de gerente por conta do crescimento da empresa, mas até então depois de gerente, depois gerente regional, mas o funil era mais estreito. E eu falava, nós temos, vocês estão entrando hoje ou tão tendo, subindo mais um degrau. Eu reforço o seguinte, vocês têm obrigação, obrigação de deixarem uma empresa, seja qual for o tempo que vocês permanecerem, deixar uma empresa melhor e nós temos obrigação de deixá-los profissionais melhores, no fundo, mais empregáveis. Então, o negócio nosso é um negócio de primeiro emprego, é um negócio que acho que das grandes satisfações que eu tenho 48 anos depois, quase 49, é a satisfação de falar quantos jovens a gente inseriu no mercado do trabalho. É coisa de, eu acho que centenas de milhares, eu não sei a quanto iria, tá? Porque o varejo tem alta rotatividade, é normal, porque ele é primeiro emprego, tem a coisa do jeito muitas vezes ele começa primeiro para para você trabalhar no ambiente de farmácia meio inóspel, trabalhar fim de semana, você ter a vocação de cuidar de gente. Ã, outra coisa, do lado dele, ele tá entrando muitas vezes por conta do dinheiro, por conta do salário. Então é até ruim você ter uma rotatividade muito baixa, porque de repente você vai est investindo em treinamento e desenvolvimento de pessoas que não tm vocação para chegar lá adiante, né? E deixa, posso fazer uma pergunta sobre isso, Piponze? Porque das você falou primeiro das duas mudanças, né? Dos mini computadores e automação comercial. E agora essa terceira mudança que eu acho muito relevante, ela, vamos dizer, é uma mudança mais de RH, né? Vocês praticamente incorporaram uma Sim. propósito que já existia, mas talvez tava eh de maneira qual tava perdido, tava perdido no varejo todo o país. Acho que a gente aí foi tremendamente inovador. Eu acho que nós não somos onde essa bancada. Foi foi mesmo essa agência que trouxe esse insite? O na realidade, na realidade uma pessoa chamada Ricardo Guimarães, tá? que eu inclusive convidei para falar no meu evento, que é uma pessoa que tinha visão completamente diferente do mercado de publicidade. Ele entendeu que não adianta, quer dizer, você não adianta você simplesmente eh eh eh eh olhar o produto, focar eh enfeitar o produto para vender, mas sim aumentar o conteúdo, aumentar a qualidade do produto, tá certo? Era o mais importante. E daí nem sempre você iria vender esse produto, tá? Eh, eh, eh, eh, eh, remunerando com feed agência, fazendo mais propaganda. Ele entrou no conflito porque ele na realidade começou a entender que o trabalho estrutural era muito mais importante. Era muito mais importante. Então no fundo, no fim que aconteceu? Ele fechou a agência dele logo depois e transformou numa agência de branding, né? Que a Timus ele desenvolveu marcas, tá? Eh, olha, ele eu diria Banco Real, Natura, Globo, TAN, marcas excepcionais, quer dizer, toda a discussão de conteúdo, grupo ultra, tá? E nós tivemos o privilégio de ser dos primeiros, nós e grupo ultra, eu me lembro disso, nós dois trabalhando branding, como ninguém falava que que é branding, tá certo? O que que adepende fazer uma convenção para apresentar, tá certo? O propósito, na época nem se falava em propósito, falava em missão da empresa, tá? Os valores da empresa. Em 1991, isso era uma coisa completamente nova, tá? Meu pai, que é da segunda geração, ele sempre acompanhou a terceira, tá? Ele já saiu cedo do negócio. Meu pai era bem mais velho, mas era um apaixonado, um imigrante apaixonado, empreendedor. Ele olhava, falava: “Mas que que vocês estão?” Ele falava com aquele sotaque italiano. Que que vocês estão fazendo nessa sala que não é discutindo, tá certo? Passado, valores. Olha, aquilo realmente foi transformador. Foi transformador, tá? E essa cultura permanece até hoje. E hoje a gente tem desafios, tá certo? Em que o mercado de saúde, a gente pode falar adiante, né? O mercado de saúde como um todo está aberto para as farmácias, tá? A gente pode ser muito mais do que vendedores de produtos, tá? Pode ser promotores de saúde, tá? Uhum. E essa preparação toda vem desse quadro maravilhoso que a gente tem de pessoas todas formadas em casa, que muitas vezes me perguntam: “Mas quanto vocês pagam para esses caras para eles serem tão gentis?” Eles não têm uma comissão, nada de comissão. Você vai, você introduz uma filosofia, acho que o ser humano gosta de servir e e a realização de um jovem que veio da periferia, ele chegar em casa e contar o que ele fez por aquela pessoa, que aquela pessoa depois ela foi hospitalizada e quando voltou do hospital passou lá para falar com ele, tá certo? Tá? Ou voltou, tá certo? Foi lá para mostrar a fotografia da neta que nasceu, tá certo? é é uma coisa assim que é é própria do ser humano, tá? Você se você tem oportunidade de fazer o bem e tudo mais. Então eu acho que ela foi uma mudança tão importante que ela criou todas as básicas, é não só pro crescimento nosso da que começou na década de 90, mas como pro crescimento que viria, porque depois a gente a década, o final da década 90, entrada da década seguinte, do século novo marca mais uma transição de gerações e um desafio de falar e aí como é que como é que a gente vai manter essa cultura? Vamos conseguir manter? Como é que vai ser essa transição? Então, pros desafios que virem à frente e para aquilo que a gente quer ser, a gente pode dizer o seguinte, que a farmácia do futuro é exatamente a farmácia do passado, tá certo? Em que você tem alguém que tá preocupado com a sua saúde como um todo, tá? Eu eu vou chegar ainda na no ponto da farmácia do futuro, mas queria falar mais, talvez do evento mais marcante aí desse século, que foi a fusão, quando juntaram as na época as du Se você me der se você me der uma chance, eu preferia antecipar um pouco esse tema. É o tema do final da década de 90. Parece assim que a gente tem os desafios de década em década, né? Eu sou muito cartesiano nisso, né? Porque veja bem, a gente termina a década de 90, tá? Eu ainda com um sonho muito grande de realizar, de continuar crescendo a empresa. A empresa se aproximava já de uma centena de farmácias, tá? Final da década de 90. Meus irmãos tinham um outro momento de vida, eram mais velhos. Cada um deles tinha problema de minha irmã ficou viúva no final dos anos 90 e meu irmão já quase que tinha uma vivez desenhada por conta da doença da mulher, vivia um outro momento. Então aí vem um desafio que não é fácil se superar quando você fala três irmãos, cada um com três filhos, sem nenhuma governança, não tínhamos um conselho. Uhum. Como é que nós vamos, o que que a gente quer? E é muito normal e eu faço muito, dou muito apoio a empresas familiares, tá? Eh, que me procuram, né? E, e aí vem a seguinte discussão. A gente quer seguir ou a gente quer liquidez, vender a empresa aquela altura. A empresa é uma empresa que tem um crescimento contratado pelo envelhecimento de 5% ao ano. É uma empresa com 100 farmácias, a segunda do Brasil, não teria sido difícil vender, mas acontece tinha. Então eu sonhando com a continuidade, meus irmãos nitidamente seriam normal pletearem a liquidez, mas meus irmãos entenderam uma coisa, que aquilo era muito mais do que um gerador de caixa, do que o patrimônio da família, aquilo era algo, tá certo, que acabou permeando todos os nossos filhos por um sonho, tá certo, de ter uma empresa grandiosa, uma empresa que, pô, promovia o bem, promovia realmente você vender de um jeito certo, você treinar farmaceu, você empregar, você ocupar o país, participar das comunidades, tá certo? Então, o que aconteceu é que a gente eh eh o entusiasmo nosso nos jantares da nos almoços, jantares de família, o entusiasmo meu dos meus irmãos e do meu pai também, passava pra geração seguinte. Então, o que que a gente fez? nós que meu pai sempre foi bastante foi sempre teve a visão, tá certo, da importância das escolas do estudo e tudo mais, a gente sempre foi também muito rigoroso com os filhos do ponto de vista de formação e todos eles estudavam escolas todas de primeira linha e uma grande parte era apaixonada pelo negócio. Falou: “Não, a gente vai sim seguir, mas cometemos equívocos como, né, se a gente tivesse um um contratado uma consultoria, talvez a gente tivesse evitado alguns erros. Mas de uma forma geral, não dá para dizer que a gente nos principais fundamentos, tá? A gente foi muito bem. Primeiro o alinhamento entre os irmãos. Foi muito importante conhecer, não. O melhor agora é continuar. Tudo bem, liquidez seria bom? Seria bom, mas agora não dá. Nó não vamos vender empresa, não queremos. E ao mesmo tempo não tem nenhum nenhum sentido alguém sair, pleitear de eh eh eh eh eh uma liquidez no momento que a empresa continua com crescimento, com, né? com toda uma avenida, uma avenida ampla para crescer. Então, esse esse esse esse esse é um ponto. Mas tem um outro ponto que é muito importante antes da da e que vem os tropeços aí, que é que é que vem antes da fusão, que é exatamente como é que você adapta uma geração nova. As transições são sempre as mais complexas. Foi assim, da primeira paraa segunda, da segunda paraa terceira foi fácil, mas porém nem um pouco programada. E da terceira para quarta, ela foi programada, mas um jeito bem, né, eh eh meio receita de bolo, muito mais na na na eh com regras nem que nem escritas eram. Eram regras que a gente estabeleceu de eh terminar uma escola de primeira linha, trabalhar 3 anos fora da empresa, quase todos em consultoria aqui no Brasil, fazer um ano de estágio para conhecer a empresa e aí lá para fora, fazer MBA lá fora, tá? se internacionalizar, trabalhar lá fora. Então o que aconteceu que nessa virada começaram a ver jovens, tá, que me ensinaram a olhar o novo, porque realmente embora a gente tinha 120 farm na no momento da tranção, 2002, tinham 120 farmácias, ã, embora você fala, a gente chegou até aqui, o que acontece? chega um monte de jogos, o país já era outro, porque a inflação já tava sob controle, já tinham passado pelo plano real, você tinha já um um uma visão do do potencial do negócio pelo envelhecimento, principalmente também pelo crescimento do mercado de beleza, que o Brasil é privilegiado nesse crescimento. Ã, nós tínhamos um mercado de capitais que começava já a se abrir, tá? E já tínhamos internet, um mundo novo, um aprendizado grande que eles trouxeram de lá de fora. E aí vem um tema que é muito complexo. Você fala: “Como é que você fala? Eu da terceira geração, convivendo com os jovens da quarta, o normal é a continuidade de vamos continuar fazendo como a gente faz, que tá dando certo.” E você tem jovens acelerados que estão te apontando outros caminhos, tá? Uhum. Como é que você equilibra isso, tá? Se você vai só para um lado, esse lado do preservação do legado, seguramente você vai, a empresa vai morrer porque você não vai inovar. Se você vai com muito apetite paraa inovação, você vai descuidar do legado e certamente você vai, da mesma forma você vai se vai quebrar a cara. E eu escolhi quebrar a cara do lado direito, tá certo? Foi uma escolha involuntária, tá? Por quê? Porque tudo que eu ouvia deles fazia sentido. E se você, o cara que é empreendedor, ele é um apaixonado, tá? E aí o que acontece, pô? A gente antecipou tudo que era para fazer, tá? A gente não tinha um conselho. Eu acho que hoje uma das lições é que o conselho ele tem que ser o grande guardião da estrutura de capital, tá certo? A gente não mensurou isso para fazer os investimentos. Então tudo que era para fazer, a gente fez o certo na hora errada, tá? Desde sair de São Paulo ir pro Rio de Janeiro, continuar a expansão fora do estado, fala para que São Paulo realmente tinha um uma avenida, tinha um caminhão de oportunidades, tá? Daí passa por criar site de internet, entendendo que a venda agora virtual ia ser até hoje, nunca a venda do e-commerce, o e-commerce em si, não a venda digital, o e-commerce em si, até hoje não vingou e você gasta tempo, investe nisso. Mesma coisa com entregas, quando isso não era uma coisa. Então, foi uma série de distrações que culminaram com uma antecipação de abertura de capital. E aí, meu amigo, foi você, a gente crescia regularmente, estávamos aí na faixa de 150 farmácias, mais ou menos, tá? Crescíamos 12 lojas ao ano. Legal. Aí o que que uma loja por mês? E aí de repente vem a ideia desse grupo jovem que já tinham que trouxeram tantas coisas fundamentais que eu falo, nossa empresa hoje não seria o que é sem esses jovens, mas a culpa é de um líder que tá lá, que sou eu, né, que de repente sabe, abriu, tá certa torneira, tá, e acabou inclusive concordando em antecipar uma abertura de capital. Quando você diz antecipar abertura de capital seria porque a gente não tinha tamanho para isso. Não tinha tamanho para isso. É que o mercado tava se abrindo, tavam em 2007 se comprava qualquer coisa. O Brasil tava no auge, quer dizer, no topo, tá certo? Da da da do interesse da da da do mundo para para pros seus investimentos. Ã, e aí então o que que acontece? a gente com o tamanho cravadinho, não, porque fulano, essa empresa X foi, essa empresa X foi, você então toma um recurso enorme, tá certo? Tá, de quatro EBID para quadruplicar o crescimento, tá? Faz um um business plan extremamente cravado, extremamente cravado e parte para uma abertura de capital. E aí realmente nessa hora, tá, o pão cai com a manteiga para baixo, vem a crise do subprime, tá? E o IPO não sai, o crescimento é mal feito, porque é um crescimento que você quadruplica. Eu que sou apaixonado pela expansão, expansão tem todo um aprendizado, é quadruplicar tua velocidade, você acha que vai fazer com a mesma qualidade e os impactos disso na retaguarda? Então o nosso legado foi perdendo força cada vez mais. A gente caiu da segunda posição paraa quinta posição do mercado, se endividou. A gente chegou a ter na ordem de quatro bidá de dívida. Eu que a gente só crescia com recursos próprios, tá? O passo seguinte, o que seria? Tomar um dinheiro de banco, tá? Toma um dinheiro de banco para você, de repente aumentar um pouco sua velocidade, tá? Aí se tá desconfortável, endividamento, traz os fundos e depois vai para uma abertura de capital. A gente fez o contrário, de trás para frente, né? Bem, aí sabe Deus como, graças a Deus, aí veio o santo para nos ajudar, tá? Porque a gente começa 2008, o horizonte era negro, negro mesmo, tá? Com a empresa extremamente endividada. Eu nem sabia lidar com dívida, porque eu não tinha vivido época de dívida, só geração de caixa que tinha começado com todo o processo de estoques. Ã, aí então a gente aí vem um ponto positivo que um dia me liga o pessoal da Natura, com quem eu sempre foi a empresa mais admirada por mim, fala: “Queremos ser sócios”. Aí realmente eu diria que minha autoestima começou a ser recuperada. que realmente fala ter um sócio, tá certo, de uma empresa que eu admiro, que olha o longo prazo, que tem uma de uma visão de longevidade, uma visão sustentável, uma estratégia coerente, tá? Que é referência na gestão de pessoas, tá? Pô, para mim aquilo sou como música, tá? E aí a Natura entrou com 30%, quer dizer, a Natura fez uma parceria com o Gávia, mas na realidade para completar o ticket, tá? Algávia foi super importante, super importante em alguns momentos de decisão, mas o tom era da Natura. Nunca, em nenhum momento, eu tinha que fazer alguma coisa fora do que eu acreditasse. E o grande problema de hoje, eu vejo muito isso, principalmente com empreendedores, tá? Que tem a pressa de trazer funding, fanding rápido, vou fazer uma rodada e de repente você se desviar da sua estratégia. E aí aquela ideia que você teve foi pro Beleléu. Uhum. E aí, então, quando eles entram eu passo 2009, 2010 para saneando a empresa, eles entram, a dívida vai para 2,75. Eu passei de toda forma comendo na mão dos bancos que eu tinha que prestar esse COV 2,75, ao mesmo tempo e tinha que expandir, porque sem expandir não teria abertura de capital. Então você fala: “Bom, por onde que você resolve a coisa?” Deteriorando, né? Corta gente, aumenta preço, diminui estoque, não faz manutenção de farmácias, de lojas. Foram dois anos difíceis, apesar de eu estar mais tranquilo por ter o sócio que eu tinha. Em nenhum momento eu eu tinha intenção de me diluir mais. E aí quando chegou 2010 a gente já tinha a casa em ordem, tá? E aí mesmo sendo um ano em que as coisas, os mercados estavam fechados, as janelas estavam fechadas, no segundo semestre nós somos a única. No final, se não me engano, Arezo, acho que abriu no mesmo ano, no finalzinho do ano, mas a gente foi uma das duas ou a única, uma das duas empresas que conseguiu abrir o capital e com um sucesso incrível. E aí entrou toda a bagagem, todo o arsenal estratégico que esses jovens tinham trazido, tá ali preso na balança, que a gente tinha plataformas extremamente modernas de logística, tecnologia e principalmente de expansão, a inteligência que a gente tem de expansão e que dura até hoje quando a gente abre uma loja por dia. Você só abre uma loja por dia se você tem assertividade, você tem taxa de retorno em cada uma delas, tá? Esse aprendizado todo a gente pode mostrar pros investidores. Tudo isso alavancado, quer dizer, em cima de um Manrant que era extremamente jovem, tinha um discurso competente, uma história muito longa, tá? Um business plan incrível. Com o business plan incrível, a gente fez um incrível, porque a gente teve 10 books preenchidos, tá? Foram oito pelo topo do range e mais dois 10 books. E aí eu me realizei, falei, eu me se consalo, porque agora eu vou para cima de todo mundo, de 300 milhões de dívida, sei lá, eu passo para 400 milhões de caixa, agora eu vou matar todo mundo. E aí vem a possibilidade de fusão drogas. E aí eu caio na sua na sua intervenção. E foi assim, eu eu lembro bem que foi o o a época que eu comecei a cobrir o o mercado de ações. É, eh, eu comecei ali em março de 2009, então peguei a ressaca do subprime e a bolsa subiu 80% aquele ano, mas de fato os IPOs secaram, pouquíssimas empresas conseguiram abrir o capital, secaram, mas vocês conseguiram ir da água pro vinho com essa Sim. com essa com esse equilíb, uma virada aí que difícil de acreditar. E aí, como é que foi? Eu eu queria ouvir dessa fusão até pelo que a gente falou no início, a quantidade de casos, olhando para as empresas listadas de empresas que fazem a fusão e os analistas já começam a estimar sinergia, a primeira reação na bolsa é sempre uma disparada das empresas, mas muitas não deram certo, né? muitas até hoje, não vamos citar nome, mas assim, a gente vê vários casos na bolsa hoje, cujo valor de mercado da empresa fundida é menor do que o valor da sinergia estimada quando anunciou o MNA. Então assim, é porque não basta simplesmente não não é uma tabela de Excel que você junta uma com outra aqui, né? São pessoas pros bancos, é pros banqueiros, é pode ser dois e dois dá cinco. Dois e dois dá cinco. Isso ou seja, parece custo dois. Parece que você vai fazer uma fusão exato. Em que com o mesmo custo corporativo você vai suportar o dobro da operação, tá certo? Mas são pessoas, são cultura, tem cada uma tem o seu propósito. Enfim, o que que deu certo na fusão? Por que deu certo a fusão entre ra? Certo? Primeiro porque a gente teve paciência de de deixar ela dar errado, porque depois de um ano o 2 + 2 tava dando 3,5, certo? Tá? Porque você tem que ter paciência, porque eh a fusão antes mais nada, tá? Ela você tem um choque, são duas empresas diferentes. A nossa fusão é das pouquíssimas, acho que é a única, acho, eu tenho quase certeza que é a única empresa listada que fez uma fusão meio a meio. Então, em primeiro lugar, eh, isso isso tem um lado muito positivo, tá? Porque você fala, você enfrenta uma diferença e cultura porque eu tinha de um lado uma empresa de resultados, empresa de excelência. A Drogazil tinha resultados espetaculares, era uma queridinha de mercado, a ação subia sempre, mas era uma visão de resultado, uma visão mais de curto prazo, tá? A nossa empresa era uma empresa, todo esse essa estratégia de construção de plataformas, etc. Era uma empresa familiar e era muito mais o olhar de longo prazo. É natural. O executivo olha muito mais o curto prazo e o bônus. A empresa de família olha muito mais futuro, a a o valor da empresa. Então não tem certo errado. Se você descuidar, você fizer uma coisa só, você não sobrevive, tá? Então você fala: “Poxa, são complementares, tá?” E ainda eram complementares geograficamente porque a Dragasil ocupava o Centro-Oeste, Espírito Santo, interior de Minas, nós ocupáamos Belo Horizonte sem o interior de Minas, ocupamos o Rio de Janeiro e o Sul, tá? O São Paulo, sim. A gente ocupava os dois juntos, tá? Então tinha um racional muito claro de complementaridade. A Drasil precisava de sucessão, que a DASIL já tinha executivos mais velhos, tá? Já estavam perto dos entre 60 e 65 anos. Todas essas racionais pesaram na fusão, tá? E ela foi feita muito rapidamente também porque as duas empresas eh tinham valores muito semelhantes, tá? Então eu acho que isso ajudou muito a gente fazer uma uma coisa toque de caixa, tá? Mas o day after de uma fusão é você falar: “Tá bom, diferentes culturas diferentes, tá bom”. Eh, curto e longo prazo. É assim, primeiro que de cara você já tem uma competição interna enorme. E aí quando você tem um grupo que tá olhando mais o curto prazo e outro olhando mais o longo prazo, cara, em qualquer decisão, qualquer decisão você vai fazer um CD, vai fazer um centro de distribuição para quanto tempo, tá? Você vai montar a estrutura organizacional, ela vai ser mais inxuta ou menos inxuta? a sua área de treinamento vai ser maior ou vai ser menor? Então você tem os conflitos outros. A gente nessa hora, tá, a gente teve um erro assim que foi dentre tantos outros de ter uma estrutura inxuta dentro de uma série de coisas que olhavam muito mais o curto do que o longo prazo, porque o SEO que ficou era exatamente o CEO que era o SEO da Drogazil, que teve méritos para caramba, porque ele fez a junção fiscal das empresas, junção da sede, mas a visão era uma visão de muito mais de resultados, tá? Então, quando isso acontece, realmente os conflitos são enormes, tá certo? São enormes, tá? Eh, e você precisa de um tempo, tá certo? Se você falar, e nisso o o o Cláudio Eli respeitou muito. Você começa pela desinergias para depois ter sinergias. Já começa que construir uma sede nova, equiparar salários, tá? Não é o mundo, não é um mundo de alíce logo em cima. Você tem que ter o tempo para para realizar sinergias, né? E o mercado vai pressionando. Claudiem deu bola para isso. Nós nem demos bola para isso, tá? Então a gente cumpriu a etapa inicial, que era a etapa de escolher a estrutura organizacional, tá? Embora como eu falei, enxuta demais, mas escolhemos a estrutura organizacional com um certo tempo, olhando as plataformas todas, tá? Como a consultoria nos apoiando, tá? Fizemos a integração fiscal, isso parece, fala, isso é pouca coisa. Você não realiza sinergia nenhuma. você nenhuma não, mas muito menos se você não faz da unidade fiscal. Unidade fiscal você distribui de qualquer centro para qualquer farmácia. Você eh eh eh compra, tá certo? Junto. Você tem os teus ganhos de compra. Se você trabalha com duas empresas que societariamente são a mesma, mas do ponto de vista fiscal são diferentes, o o o Walmart ele comprou sete empresas, nunca integrou. Não preciso contar como é que foi o final do Walmart aqui no Brasil, obviamente, né? Sim. Ã, então essa lição de casa foi feita e aí posteriormente a gente, eu era muito, eu eu olho assim o a a união do CNPJ, a união do do da SED, eu digo, é mais a parte hard, eu me preocupava mais com a com a parte soft, certo? Que era a parte de cultura e a parte de estratégia. Hoje eu tenho, não tenho dúvidas que o Cláudio ele tava certo. Ele fala: “Não, primeiro tem que fazer essa parte”. É porque se você não tem um time completo, se você não escolheu o teu time, você ainda não tá estável, como é que você vai discutir cultura? Mesmo estratégia é a maior coisa. Uma coisa e outra se interligam, tá? Então, um ano e meio depois, quando a ação já tinha, sei lá, cada empresa valia dois, acho que tá valendo 3,5, coisa assim, a gente começa efetivamente já a falar: “Bom, agora vamos olhar o nosso futuro, reunimos o o conselho. O conselho você tem um processo de convencimento porque se você tem essas diferenças, o conselho também pensa diferente. E aí exige uma habilidade política. Eu fui terma, eu fiquei terma nessa época. Exige uma habilidade política muito grande para você lidar, negociar. Você como si, a última palavra é sua. Você como cherman, última palavra não é sua, tá certo? Você tem que conversar, convencer, ser convencido, tá? E acho que esse exercício eu consigo fazer sofrendo muito. Você fala: “Pô, eu era um senhor preparado para fazer aquela empresa bombar, né? Sofri muito, tá? Mas consegui dar a unidade ao conselho e começar. Acho que eu eu senti o conselho efetivamente como único quando a gente fez a primeira discussão estratégica, a gente amou uma consultoria, bom, o que que essa empresa, o racional da empresa era claramente era tinha um fundamento principal que era abertura de lojas, era capilaridade crescer pelo país todo. Mas no entorno disso tem uma série de decisões, tá certo? de discussões em torno de marca própria, modelos de negócio, eh produtos, o que que de repente você eh no que que você é forte, no que que você é fraco. Eh, traz experiência em mercados internacionais para entender que, por exemplo, a gente era fraco em vitaminas, fraco em produtos de beleza. Mas no fundo, no fundo, essa primeiro projeto de visão estratégica, ele esteve, ele conversava muito com o crescimento físico, tá? E a gente imagina, cuidado pra gente, eu eu chamo de visão estratégica a figura macro, tá? Porque o planejamento estratégico é feito todo ano, tá? E aí a executiva quem faz o conselho aprova, mas o planejamento estratégico tem que tá lincado com a visão estratégica, tá? E a visão estratégica você discute de você discute e revisita de de tempos em tempos, né? E então o que acontece? A partir daí vem então um olhar de crescimento, um crescimento nacional. Aí acho que a gente foi muito feliz de crescer por blocos, tá? ao invés de ficar, a gente tem um concorrente que foi, põe uma loja aqui, põe uma loja lá, não, a gente realmente entrava no núcleo de cada estado dentro do núcleo de de renda maior, então os maiores formadores de opinião, aonde efetivamente o nosso modelo conversa melhor, porque se você quer fazer uma farmácia com todos os com com toda a a a preparação, com todo o respeito à legislação, eh você realmente você ser a a farmácia a a a a farmácia, a o público de alta renda acaba se identificando mais do que o público de baixa renda, tá? Mas a gente então começa ali pelo núcleo central e depois vai abrindo pras periferias, para pras regiões mais periféricas, paraas cidades, né? E assim foi indo até chegar e completar todos os estados. A gente completou em 2021, a gente completou todos os estados do país. Em todos a gente tem share relevante acima de 10%, entre 10 e 40%, tá? H, nosso share total é 17%. Isso mostra que a gente tem uma capacidade de ocupação enorme e por isso que a gente cresce hoje uma loja por dia. A gente deve fechar esse ano entre 330 e 350 farmácias, como a gente, todos os guides que a gente deu até hoje, a gente cumpriu desde 2011, tá? E então esse foi o primeiro primeiro grande projeto, tá? E aí eu senti a unidade da empresa e aí a gente poôde discutir a cultura também, porque cultura e estratégia elas se conversam. Quer dizer, qual é efetivamente o propósito dessa empresa que a gente quer? A gente refiniu muito, falou, a gente quer cuidar de perto das pessoas por todos os momentos da vida. A gente quer, ou seja, tá perto para cuidar de você, mas até então era assistência farmacêutica. Mas essa já era a visão, ou seja, trazia o cuidado de de trás, trazia a a relação em primeiro lugar e trazia o conceito de saúde, de promoção de saúde, mas ainda restrito à questão da loja, ou seja, a loja física, tudo acontecendo dentro da loja física e você tendo a a a como é que se diz? a coisa restrita à loja física e restrita a produtos, a venda de produtos, tá, Pipon? Estou com várias perguntas aqui, deixa eu tentar ordenar aqui na minha cabeça. Hum. A primeira delas, eh, vai, vou pegar nessa toada aí de abrir uma loja por dia até hoje, né? Como fazer pra loja número 3400 ser tão rentável quanto a loja um, né? como eh como é a decisão, como encontrar ainda lugares onde essa nova loja realmente vai entregar um resultado financeiro de fato. E e já vou até emendar outra pergunta nessa. Depois que você já chega num tamanho tão grande em quantidade de lojas, a estratégia de abertura de lojas, ela também tem um uma certa não só um objetivo financeiro, mas até um objetivo de de marca, né, de estar presente. É aquela sensação de que, pô, em cada esquina tem uma farmácia. Eh, tem um pouquinho disso na estratégia. É, aí aí você entra num território que é a minha paixão, né? Você você pode pedir pros concorrentes desligarem? Acho que ninguém, os concorrentes não vão ver, tá? Só problema nenhum. É uma coisa se eu ver como se faz, outra coisa é fazer. Tá certo? É bem diferente, né? Mas eu acho que primeiro isso é um aprendizado. Isso é um aprendizado. Não tem como. Quer dizer, você começa, tá certo? De uma forma muito mais empírica, tá? Agora, a partir de 2008, a gente começou a criar um ferramental, tá certo? que foi talvez das o que mais fazia brilhar o olho do investidor no nosso IPO era a plata era a inteligência de de negócio que a gente tinha para abrir loja, tá? Juntando dados, tá certo? Demográficos, dados de geomarketing com dados da empresa, de cliente, ou seja, aonde estão os nichos de renda e aonde estão os clientes, tá certo? Ou seja, o princípio básico é esse, mas na evolução que a gente foi sofisticando isso, quer dizer, hoje quando um gerente regional, quando um gerente de expansão tá em campo, são 10 gerentes de expansão distribuídos a partir do plano estratégico, tá? Eles sabem aonde eles devem, como que a empresa quer crescer naquele ano, tá? E eles têm à mão uma ferramenta, tá? em que eles sabem onde é que tão todos os nichos de mercado que a gente quer ocupar, os que já estão ocupados, qual é, qual é o share que você tem naquela delimitação de quarteirões mais aquele rio, porque você tem as cidades, elas de uma forma ou outra você tem núcleos que são delimitados por grandes avenidas, às vezes é por morros, às vezes por rios, enfim. Fala, qual é o share que eu tenho aqui? Tá certo? Tá, eu quero abrir, tá definido que eu abri duas lojas em Limeira esse ano, tá bom? Em que, quais são os locais aonde realmente eu tenho um share baixo, eu posso ter um share maior, aonde estão esses locais, tá? Eh, você tem técnicas, obviamente, de olhar, tá certo? Todos os fundamentos táticos, tá certo? A DRA normalmente se situa na chegada, na chegada para casa. o ambiente eh eh eh o ambiente comercial é importante, a circulação eh você a conveniência importante, ou seja, quanto tempo você demora para ir da farmácia até a sua casa, até da sua casa até a farmácia e vice-versa. Hoje a gente tem eh 75% da população a menos de 5 minutos da da de uma farmácia nossa, tá? Então você tem toda uma uma são são duas vertentes, uma é parte de processo e o processo é completamente separado, processo de operação. Então quem pensa expansão tá pensando expansão. Você tem interface do ponto de vista de dados, mas o cara é dedicado à expansão, tá? Eu vivi o tempo em que as coisas eram juntas. Você chegava em loja para inaugurar, putz, o cara do financeiro não deu para implantar as máquinas de cartão de crédito, não inaugura e vai daí aa tá? Então você tem um time todo, são mais de 100 120 pessoas dedicadas a na na área de expansão, tá? Eh, e você tem desaplanjamento estratégico, passa pelo ferramental tático e passa pela visita na farmácia. E toda segunda-feira, como hoje é uma segunda-feira, desde 2011, desde 2008, existe um fórum de discussão e aprovação de pontos, onde as pessoas têm uma tela dessas, elas mostram todo racional porque aquele ponto e não aquele outro. Obviamente, como eu falei, existe um plano estratégico de para onde crescer e por crescer, tá? H, com isso, e outra coisa, a gente olha cada loja como um projeto em si. Cada loja tem que ter uma taxa de retorno e a gente olha sempre o meio, 20% de retorno real. Então, e do talvez o fenômeno mais difícil dentro de tudo isso é falar: “Bom, mas se você tem 10 lojas em Moema, você colocar mais duas, você vai vender para caramba, né? Então você vai ter um retorno, calma aí, é venda marginal que eu tô falando. E aí você tem que ter alguma marginal. Seja cliente é cliente, quanto ele quanto ele comprava e quanto ele passou a comprar, certo? Então, eh eh eh a ciência que tem por trás disso é extremamente complexa, mas o princípio é que cada loja ela tem que te dar uma taxa de eh eh retorno de 20% de de venda da venda marginal da loja tem que dar uma taxa de retorno de 20%. Então cada projeto é um projeto. E quanto a ocupação, tá? a gente quer efetivamente ocupar, se a gente se cada vez mais o o o olhar nosso de futuro é prover saúde, tá? Hoje não mais sua assistência farmacêutica, mas assistência integral de saúde em todo o país, você tem que estar em todo o país. Então hoje a gente privilegia cidades novas, tá? Cidades novas, a gente privilegia as periferias, os núcleos mais periféricos das cidades onde a gente já está. Por quê? porque a gente começou eh muito mais pelos núcleos centrais, mas, por exemplo, agora mesmo eu tava saindo de lá da reunião, tá? Eu falei: “Vou ter que sair antes, depois eu vou dar uma olhada, porque eu sempre eh eh existe, eu não vou dizer a última palavra, mas a negociação da aprovação entre eu, o Terman e o CEO, tá? Eh, uma apresentar um ponto em Pinheiros lá e que falo Pinheiros a gente deve ter mais ou menos umas 18 lojas, sei lá, 18 farmácias, discutindo exatamente o que que a gente poderia ter da venda marginal. Ou seja, você coloca loca todos os dados, vê qual é o potencial, share, etc. Então, nada impede que a gente abra em nos núcleos de alta renda onde a gente já está. Agora, um dado importante é que 17, você ter uma ideia, nos Estados Unidos a CVS tem 25, a GR tem 25 e os dois sempre foram, sabe? É briga, os dois são dominado, tá? Ou seja, aqui nós temos 17% e a gente tem uma distância muito grande pro o o segundo colocado é 40% da da nossa empresa e o terceiro é 30%, tá? Então, a gente tem uma grande, nós somos maiores que a soma dos dos quatro seguintes, tá? Então você fala, a gente tem realmente aí um um um uma clareza e os números, quando você tá falando, se eu tô obtendo essas taxas e hoje navego acima delas, é sinal que eu tenho potencial enorme de crescimento. É sinal que o modelo de negócio que eu tenho e baseado nas variáveis de preço, estoque, atendimento, conveniência, ambientação de loja, esse esse esse esse conjunto tá funcionando em todos os lugares. Pô, mas eu funciono no Acre como eu funciono em Passo Fundo, tá? Então o espaço tá aberto, a gente tem metodologia, tá? Tem estratégia, então esse é um jogo que não acaba. qualquer, você fala, porque depois do mundo do do do projeto, tá certo, de de crescimento físico em cima dele e não al como projeto alternativo, em cima dele veio digitalização pro segundo grande projeto desta era, 4 anos depois. Uhum. Pô, a digitalização junto com a loja física é uma bomba, porque você tá perto do cliente, você tá perto, você com o cliente perto, você fideliza, ensina ele a usar o aplicativo, tá? você entrega na casa dele, tá? Então foi um segundo momento. Você fala: “Nossa, como o crescimento físico é importante”. Então, ficou a camada que crescimento físico continua e a digitalização. Hoje 25% dos clientes utilizam, são digitais, utilizam o nosso aplicativo do e dos digitais já estão chegando a 80% mais ou menos usam o aplicativo e não o o sei lá, o site ou ou o mobile, sei lá, acessando por por outra via que não seja o aplicativo, né? Então, no fundo, nós estamos a o crescimento físico, ele não só eh maravilhoso, tá certo? Você fala, eh, é, é sensacional você tá no país inteiro e pensar que você tá próximo das pessoas, tá? Independentemente da evolução do negócio, que era só físico, passou a ser digital, passou agora a abrir uma avenida de saúde, tá certo? Para não ser só uma empresa de de assistência farmacêutica. Estar no Brasil inteiro é fundamental pro negócio e é fund e é é um motivo, tá certo, de alavancagem do nosso propósito, que hoje é promover saúde integral, muito grande. Quer dizer, ela não vai não, não, ela ela não para, até porque você e além do crescimento que você tem da da dos mercados de beleza, do do do envercimento, tá? Você tem de uma forma ou outra renda que também vai crescer, né? Então você tem uma avenida aí muito longa. Eh, de fato, dá para perceber claramente onde é a avenida de crescimento, mas eh, talvez uma grande mudança aí no setor sejam os nomes dos concorrentes. E eu digo isso até por conversa que a gente já teve com alguns investidores, tanto investidores comprados em raia como que já compraram e hoje não tem mais, é a presença dos, vamos dizer, o varejo digital que talvez não era o concorrente 10 anos atrás, um Mercado Livre, uma Amazon, um próprio iFood e tudo mais, assim, aplicativos que as pessoas utilizam e que podem acabar entrando nesse mercado também. Como é que é nesse, porque o que eu sinto dessa aula que você deu pra gente de cultura, né, vocês mostram a importância do cuidar do cliente, mas pensando numa parcela da população que ela tá mais até preocupada na praticidade do que no cuidado mesmo, como se adaptar a essa nova realidade? Boa, você tem você tem que ter as duas coisas. Quando você, quando veio o digital, você fala: “Bom, eu tô com o cliente em loja, ele passa sempre a minha loja, maravilhoso. Eu vou eh eh digitalizá-lo, eu vou eu já vou a a e eh torná-lo cada vez mais fiel. Eu tenho um relacionamento com ele que eu tô perto da casa dele. Excelente, tá? Eh, quando vem então o movimento eh eh eh eh digital, você eh sente, tá certo? você tem que promover uma jornada que seja equivalente, tanto física como digital, que é a jornada multicanal, Omni Channel, como se fala. Uhum. Então essa é a primeira preocupação. Existe uma dificuldade grande das empresas que são praticamente todas de varejo, que nasceram analógicas, varejo físico e precisam ser omen, porque você tem uma revolução na tecnologia, a todo o desenvolvimento de sistemas, ele passa a ser descentralizado. A cultura digital é uma cultura muito mais horizontal, tá? Você tem problema com pessoas e com tecnologia, você tem que quebrar, é como quebrar um iceberg em várias pedras de gelo, tá? para você ter o o como se o seu arquivo de dados fosse um iceberg, você quebra em pedras de gelo para descentralizar todo o desenvolvimento e sempre olhando funcionalidades pro cliente. Então você fala: “Bom, veio esse momento, mas para o quê?” Para você oferecer a mesma experiência. E você fala: “Bom, aí você tem, então você fala a tua primeira colocação, mas você então eh você não acha que você vai ter cada vez mais o cliente que quer só para cidade? Você tem que tá pronto para isso. Agora, hoje o número de pessoas, você pega, nós temos eh 7 milhões e meio de clientes fiéis, são 48 milhões ao todo. Fiéis é uma é uma caracterização é é técnica, tá? de uma da é uma caracteração eh eh eh utilizada por consultorias, tá? Desse cliente fiéis, só 2% não vão à farmácia. Ou seja, se eu tenho 25 minutenos, só dois não vão farmácia, porque na realidade você tem na farmácia você tem o ambiente da loja, a consultoria do farmacêutico. Agora, o quanto isso vai aumentar ou diminuir, eu tenho que estar preparado para isso. Isso eu tenho que ser um, eu tenho que ser for, a farmácia nunca ela vai deixar de ser, porque de cara ela já é um ponto, tá certo? de captura de clientes. Você captura cliente a custo zero, porque o cliente que tá, se você tá próximo do cliente, tá, você automaticamente ele vai passar pela tua farmácia, mesmo que ele é cliente da outra, ele não consegue encontrar o produto, tá? Então você não tem curso de captação, teu curso de entrega é muito mais barato. Então a primeira questão é como é que você vai perder, tá certo, pro cara se tiver mais clientes e menos clientes que tão estejam preocupados, tá certo? pôr o pé na farmácia, como é uma geração Z de hoje, tiverem mais preocupados em vez de pedir o medicamento, tá? Eu tô bem adaptado para isso. Eu tô perto da casa dele, tá? Eu capturo ele, ele passa pela minha farmácia de um jeito de outro tem hora, ninguém compra só em casa, não tem como, tá? Então eu digo, você tem que estar preparado e o teu teu porte, teu tamanho, teu só pede para você mesmo essa altura se você não souber executar os dois com maestria, tá? Agora, hoje você tem um cenário de novos entrantes, tá? Então, porque o e-commerce em si não funcionou em nenhum lugar do mundo. O e-commerce público, por quê? É óbvio, tá? Um negócio que já tem imagem baixa, tá? Você vai cobrar, tá certo? Quer dizer, você vai arcar com custo de entrega muito maior, tá? E vai ter que ter a farmácia, tá certo? Que vai de onde você vai buscar o medicamento para você poder, a menos que você queira também montar uma super farmácia lá dentro. Mas enfim, você vai ter que você vai ter um custo muito maior do que quem tá a 5 minutos do cliente, né? Agora, o que que você tem de entrantes? Primeiro tem uma novela aí que pro mercado é uma coisa assim: “E se os supermercados entrarem no negócio?” Gente, os supermercados já entraram no negócio há muito tempo, tá? Quando o supermercado Walmart abriu a farmácia em Tabão da Serra, foi a primeira farmácia, falei: “Vxe, Walmart, farmácia”. Deixa eu dar uma olhada lá. Olha, em 15 anos depois, todos eles, o Walmart, Carrefur e Pão de Açúcar, entenderam que não funciona. É outra dinâmica de compra, tá? Hoje, qual é a ideia? Tá certo? De repente i falar: “Bom, o que que tinha de diferente? é que eles tinham uma farmácia que tinha que ter um outro CNPJ, mas com acesso dentro do supermercado. Hoje a ideia, tá certo, era de ter nas prateleiras os produtos de venda livre, mas já a coisa, não, pera aí, você tem que ter farmacêutica, você tem que ter as condições iguais dos outros. Então, para mim o que tem, você fala, bom, o CNPJ vai ser o mesmo? Não é, não, não, não é, não é a a a não é isso que para mim vai ter nenhuma mudança substancial, tá? Hum. Para mim, quer dizer, o grande os grandes novos entrantes são de fato os marketplace, é os são os iFoods da vida e os marketplace, tipo eh Mercado Livre, do tipo Amazon. Esses são novos pairos e a gente tem que entender que estratégia a gente vai utilizar. E a estratégia, quer dizer, no mundo inteiro você sabe que você vai ter que se diferenciar, tá? Pela tua experiência de loja. Você tem que ter equilíbrio de preço, sim. Mas você não vai nunca conseguir somar as duas coisas de pegar as ofertas, tá, do marketplace, tá, o preço da fralda ou daquele dermot cosmético ou daquilo que ele sempre tem as ofertas e fala: “Não, eu realmente eu vou vender por um preço mais baixo ainda, vou brigar mais ainda com ele. Eu tenho uma série de diferenciais e você vai ter que achar, cada um vai ter que achar o seu ponto de equilíbrio. E a e a beleza também da coisa é que o ponto de equilíbrio é diferente em cada mercado, em cada local. E você tá muito mais protegido quando você tá em diversos ambientes, tá certo? Porque são diversos hábitos, diversos públicos. O Brasil é um continente, tá? Então você vai encontrar o seu ponto de equilíbrio. Hoje, por exemplo, a gente tem aí a gente sentiu um pouco, tá certo? Na parte de beleza, tá? E outros também sentiram, não só farmácias, como também as indústrias, tá? Sentiram impactos, tá? Do do do já sentem algum impacto do do dos marketplace, tá? Uhum. Mas, por exemplo, a gente tá criando estratégias e a gente já teve uma queda no final do ano, a gente já evoluiu no último call falamos sobre isso, já tivemos uma evolução super boa. Talvez você fala: “Não, você vai vender alguma coisa menos para fumaria do que vendia, não sei, eu vou criar de repente, por outro lado, vou me vou vou vou aumentar o volume de marcas próprias, por exemplo, tá? Então, vou me defender muito com marcas próprias.” Então, sabe, eh, talvez a beleza da coisa é que ela é dinâmica e quem tem mais criatividade, ninguém gosta, fala: “Eu posso não gostar de concorrência, mas é a concorrência que nos faz ficar melhor, pô. Não tem como, não tem como, tá? Então é tudo uma questão de encontrar um ponto de equilíbrio. Agora hoje acho que o calo realmente tá no nos marketplace, Mercado Livre, Amazon, esses aí realmente são aqueles que que nos incomodam mais e sem menosprezar supermercados que eu entrei no tema, tá? Mas eu acho que o ambiente de compra do do do de de farmácias no supermercado não deve mudar muito se você seente sair do de ambiente que você tinha que cruzar para um outro CNPJ, mas dentro do supermercado e agora você vai simplesmente eh eh eh eh ter um ticket só, você pode pegar os seus medicamentos e pagar no mesmo caixa, você não vai não não acho que isso seja eh eh algo de muito relevante, tá? Agora eu acho que até nisso aí, Piponze, eh, cai no na diferença da farmácia nos Estados Unidos paraas farmácias do Brasil, porque quando você vai nos Estados Unidos, as farmácias parecem mais com o supermercado. Não necessariamente os supermercados se parecem com farmácia, né? Porque você encontra vários outros produtos numa farm, numa CVS, é aquilo, aquilo realmente é o modelo, o modelo de lá. Uma coisa eu te digo que se eles pudessem ter o modelo nosso em 250 m², resolver saúde, beleza e deixar todo o resto, eu posso assegurar que eles fariam isso, tá? Não teriam aquele outro monte de conveniência, mas é um modelo que já foi consagrado, tá? Aquilo no Brasil, tá? O nosso concorrente Androzil em na metade dos anos 90 ele olhou o modelo Dustore lá, as áreas da drogazil eram muito grandes, fala: “Não, vamos implementar o modelo de lá”. E a Drogazilio foi graças a isso que a gente ultrapassou a Drogazil. Quando entrei, tínhamos sete farmácias, Drogasil tinha 120. Brasil simplesmente porque realmente o ambiente, nós por exemplo nos recusamos a vender qualquer coisa que não se ligue com a saúde. Você vender chocolate, bombom, você vender sorvete, isso tudo é rentável, é muito rentável, mas você ganha muito sendo coerente com os seus o seu propósito, tá? No sentido de promover saúde, beleza e bem-estar. Eu não acho que o ambiente de beleza comporta alguém gritar, falar chocolate, vai sorvete do qu de limão. Não adianta, não é isso, não é isso, tá? E aproveitar cada vez mais o espaço da loja para torná-la, tá certo? Um ambiente saúde, beleza e bem-estar que seja agradável. Ganhar na experiência de compra em tempos de marketplace é fundamental. Uhum. Então, a gente foca nem pensar que a gente entre em qualquer nesse modelo americano, tá? E a gente viu inclusive em algum momento, embora você fala: “Bom, mas foi em 95”. As convicções, especialmente todas as lojas que estão esse parque todo 3400 lojas, a média é 180 m². Existem loja de 250 m², existe loja 120. Eh, e aproveitando essa dinâmica do setor, até fui pegar a matéria aqui que foi no comecinho de agosto. É, eh, ações da RD Saúde disparam com estreia de canetas emagrecedoras nas farmácias. Foi naquele naquele dia que o medicamento nacional da EMS eh fez com que as ações na no dia a ação da da RD, né, que é a dona das redes saídas do Brasil, subiu mais de 8% no pregrão, no pregão, já com o mercado acreditando que essa esse novo produto, né, esse novo serviço vai fazer com que as vendas eh melhorem. Enfim, acho que entra um pouco nessa dinâmica aí do setor. Não, eu eu acho o seguinte, quer dizer, veja bem, no dia do call, pneu do do call, a a anunciou isso acho que uns dois, três dias antes, tá? Uhum. E teve tempo para a ação subir antes disso. No dia do col ação subiu 19%. Eu nunca vi a ação subir 19%. E a nossa ação sempre foi muito estável. Eu acho, quer dizer, o que aconteceu, a gente teve aí um dois trimestres que não foram bons, não dá para você ter trimestre bom a vida toda, foi o quarto do ano passado e o primeiro desse ano, tá? Isso gerou alguma discrença do mercado e a ação caiu muito. Por conta disso, uma parte foi recuperada. Agora você tem uma queda do mercado como um todo, mas a Raia teve uma queda adicional por conta de resultados que o mercado não gostou do quarto trimestre, do primeiro desse ano. Esse o resultado apresentado do segundo trimestre certamente agradou porque naquele dia a ação subiu 19%. No dia seguinte não caiu. Eu eu você sabe que eu não olho valor de ação, tá? Eu não deixo me influenciar valor de ação. Eu sou neurótico com o valor da venda. Quando eu acordo, se eu não tiver o valor da venda ali, eu sou neurótico. Por quê? Porque num negócio como o nosso, tá, em que as estruturas todas são fixas, tá? É a venda que vai resolver o valor futuro, tá certo? Eu ficar olhando se eh o o Trump fez isso, caiu quatro, não sei o que, subiu dois, eu não me deixo influenciar. Eu não me deixo influenciar. Eu esqueço. E as pessoas falam: “É, de vez em quando vou, no dia do 19%, eu recebi uma mensagem de uma de um amigo, falando: “Nossa senhora, hein? Que que subiação e tal”. Daí eu fui olhar, tá certo? Que bom, fui olhar, mas eu não perco meu humor e nem e nem meu amor, meu humor muda com o valor da ação. Muda com a venda. Com a venda muda. Não, excelente saber disso. Mas a pergunta era mais voltada para essa nova. esses produtos, então, então esses produtos eles e realmente t uma um um uma impacto super forte nas farmácias, tá? Mas não é, não acho, aí não sei, eu não sou não tô na área comercial, mas o Mundiaro foi o grande puxador dessa venda, tá? O Mundiaro e primeiro foi o o Ozenique, né? Depois o Mundiaro, tá? Antes você tinha outras medicações que eu não sei o nome, tá? eles realmente puxaram e tornaram esses medicamentos eh altamente relevantes na venda da farmácia, tá? É uma indústria que sabe, excepcional, quer dizer, você combater a obesidade, tá? E ainda com uma série de de eh, como é que se diz, de eh melhorias em outros pontos da sua saúde, tá? me falta a palavra, mas enfim. Eh, isso é muito positivo e realmente você tem agora a as canetas da MS podem agregar um público de renda menor, tá, que de repente tá fora desse mercado, não sabe nem nunca ouviu falar de Mundiaro. Agora é um processo até porque essas canetas não são, não tm o mesmo efeito do Mundiaro, do Zenque, né? Então, eu acho que o o crescimento da indústria, dessa indústria de de obesidade, é claro, ele tá aí, tá? Agora, o quanto ela vai se expandir para outros públicos, tá? O ano que vem você vai ter o genérico, aí sim vem uma grande questão, falar: “Isso vai ser bom, isso não vai ser bom”. Não sei, não sei. Hoje os preços são extremamente elevados, mas as margens são mais apertadas. amanhã o quanto os preços podem cair, não sei, tá? Mas as margens certamente são maiores. No fundo, você entra em equilíbrio, tá? Eu sempre, eu nunca, eu nunca temo pelas dificuldades ou ou pelo cenário, tá certo? Quando ele impacta o mercado como todo, tá certo? Quando você falou, por exemplo, eh eh eh eh eh de repente você pode ter alguns fatores, você fala: “Puxa, é um fator tributário que de repente pode ter afetado a mim, não ter afetado aos outros, porque eu tenho uma distribuição regional X8”. Não é o caso nosso que a gente não tem, a gente não não a gente abre o nosso centro de distribuição de acordo com a necessidade da logística, tá? Mas então eh esse é o impacto, tá certo? Que positivo ou negativo impacta a todos. E como eu falo, você vai sempre se ajustar, o mercado vai sempre se ajustando, tá? Agora, quem tem mais força, mais poder, certamente tem uma capacidade de ajuste melhor, né, Pipon? E olhando paraa frente, assim, você deu uma aula aqui de história do setor de farmácias, como que era os passos da evolução, sim, como que tá esse setor hoje, o que que você espera daqui para frente em termos de evolução? Qual que pode ser a Vai pegando aqui as as pernadas que teve lá dos miniomputadores, a automação comercial, a melhoria de governança que vocês passaram, eh, a digitalização, digitalização, expansão nacional, digitalização. Que que você acha que pode ser a próxima pernada aí no setor? Olha, a próxima pernada está sendo falada, tá certo? Aos quatro cantos aí, que é exatamente a oportunidade com a saúde, né? O o mercado saúde não é um problema só do Brasil, mas é do mundo, tá? Ele a saúde está completamente congestionada e você tem uma conta a ser paga pelo governo que é cada vez mais difícil. O Brasil reduziu a população, tá? Brasil reduziu a população. Você não tem, se já é difícil jovens, a a mesma população jovem pagar por um envelhecimento de 5% ao ano, ou seja, cada vez mais parte do salário dele vai ser destinado a pagar isso, tá? Ã, mas ainda a coisa então se complica por conta, então, ou seja, existe esse desequilíbrio do ponto de vista de eh envelhecimento. Com isso, você tem congestionamento do SUS. O SUS é um um sistema que é muito bom, tá? Só que na hora que ele congestiona você tem a a falta de assistência, especialmente em atendimento secundário ou terciário, que são os atendimentos de complexidades maiores, tá? Por um outro lado, você fala: “Tá bom, eh, mas as pessoas usam plano particular, usam o plano de saúde, 30% usam o plano de saúde particular, a maioria deles através de empresas, tá? Só que o que tá acontecendo é o seguinte, tá? que a a a o sistema como todo tá sendo impactado, tá? O sistema contou tá sendo impactado e uma das causas principais é que você fala: “Bom, eh, o sistema particular tá ficando cada vez mais caro porque os hospitais, os hospitais são os grandes ganhadores hoje, em tese, porque isso não é sustentável, porque a doença favorece os hospitais e os hospitais eles fazem o atendimento primário, secundário, terciário, fazem todos os eh hoje fazem exames, ou seja, é todo tipo de procedimento. Tá? Eh, em qualquer nível é feito através dos hospitais e com a conta paga pelo plano de saúde. Os planos de saúde chegaram ponto que eles já não conseguem arcar com essas contas. Dois deles, os dois principais foram vendidos depois de resultados muito ruins. Dois anos atrás foram 12 bilhões de prejuízos que os planos de saúde tiveram. Então, quando você olha e essa turma vai migrar para onde? essa turma do do plano de saúde vai migrar pro SUS e o SUS cada vez mais vai ficar congestionado. Então o que que a gente vê como oportunidade, a primeira oportunidade é exatamente o atendimento primário. Eu falo para que que o indivíduo, tá, ele tem que numa gripe, numa tosse, num malestar, tá certo, do estômago. Para que que mesmo numa dor de cabeça mais acentuada, por que que ele vai direto ao hospital gerando uma conta elevada e encarecendo todo o sistema? Ele perto da casa dele, ele tem a farmácia. Nós temos 12.000 farmacêutos, todos eles farmacêutos formados. Não tem por você não dar o primeiro atendimento, tá? e eventualmente completar esse atendimento. 78% dos atendimentos pesquisa, tá? Pode ser, não ser a fonte. Dessa ordem de grandeza, converso com o Draus Varela, que é o experto no assunto e o grande defensor da tese, tá? Cerca de 80% dos atendimentos primários podem ser resolvidos na farmácia por farmacêutica. E no entanto, o que acontece é que você vai ao SUS ou você vai ao ou se você vai ao hospital particular você tá encarecendo plano de saúde. Se você vai ao SUS você pode estar ocupando na fila o local de quem tem uma doença complicada e grave, tá? Então essa é uma oportunidade enorme que surge. Agora, a segunda oportunidade que surge, tá, para que sejamos um player eh eh não só de assistência farmacêutica, mas de assistência completa de saúde, foi o que a pandemia mostrou. A pandemia mostrou que a farmácia com 90.000 pontos que existem no país é mais do que o número de eh postos de assistência. Se não me engano, são 75.000 postos que o Brasil tem 90.000 farmácias. Ela realmente ela pode ser um um ponto, tá certo? Para você fazer testes, para você fazer vacinas. Hoje a quantidade de vacinas que você tem em loja, o o o menu de de vacinas que você tem é enorme, idem de testes, tá? Então, cada vez mais amanhã você pode ter para auxiliar, uma vez feito o atendimento primário, se você tá em dúvida como encaminhar, você pode fazer a telemedicina dentro da farmácia, tá? Então, a farmácia pode ser um ponto de eh o primeiro ponto de eh eh como é que se diz? De de de atendimento, tá certo? a sua saúde. O primeiro ponto de referência, o primeira, a primeira visita pode perfeitamente ser na farmácia. Então você abre o leque, tá, no sentido de falar, ã, se a gente num primeiro momento crescia só com lojas físicas e para vender produtos farmacêuticos, num segundo momento, essas lojas físicas elas são físicas e digitais para venderem produtos eh eh eh de medicamentos e de perfumaria. Hoje, tá certo? você faz a mesma coisa, só que em vez de você falar produto, você pode falar produtos e serviços. Então essa é a grande oportunidade que a gente tem para futuro. E a interligação também do digital, da mesma forma que o a farmácia física se potencializa com o digital, da mesma forma a parte de saúde, saúde em si, ela se conecta tanto com o digital, você tem você tem você, você tem todo tipo, tá certo, de gestão, tá certo, do serviço que você presta, da medicação que você toma. Ou seja, você pode ter programas de eh eh de cronicidade com vantagens, inclusive interligadas com com com eh eh eh eh com a sua compra regular de produtos de de uso contínuo. Então, enfim, você abre um leque de oportunidades. Agora você fala como é que vai monetizar isso? Qual é o ponto de equilíbrio? Não sei. Você vai você vai rentabilizar o lifetime velho, o valor de cada cliente. Ou seja, se você tinha só, tá certo? o medicamento e a perfumaria na loja física, cada vez mais você aumenta a cesta na hora que você usa bem o digital e cada vez mais você pode não só aumentando o digital, como eventualmente criando um marketplace seu de produtos para saúde e beleza. E além disso, hoje você fala: “Não, você pode fazer isso com saúde também”, tá? Então o o o futuro da farmácia, a gente fala é o passado, tá? É a volta, tá certo? da promoção de saúde integral, que é o que acontecia no passado. Era exatamente o que acontecia no passado. Muito bom, Pipons. Eu poderia falar muito mais sobre o setor, mas eu tô preocupado com o seu horário que você falou que tem um jantar aí com seus filhos. Então eu ainda tenho jantar dia dos pais. É, então para quem não sabe, a gente tá gravando no dia seguinte, Dia dos Pais, e não quero atrapalhar esse momento especial, mas eu ficar tranquilo. Eu queria que você falasse um pouco sobre aí entrando mais no na no CPF, né, do Sei. Depois dessa aula toda que a gente teve aqui, qual que você considera que foi a sua decisão mais importante eh à frente do grupo? Qual que foi a que você acredita que, pô, essa fez total diferença no que a gente tá nessa história toda que eu te contei hoje? Olha, eu acho que foi o princípio, né? Eu acho que foi aquela decisão realmente de você entender que o engenheiro poderia estar no negócio, tá? Agora tem tantos momentos importantes de decisão, né? E decisão é especialmente no país que a gente viveu, né? né? E a gente, eu diria assim, você nunca consegue ter 100% de certeza, né? Você tem que ser, eh, dizem que um executivo toma cerca de 150, um show toma cerca de 150 decisões por dia, tá? E você tem que acumular um certo grau de confiança, sei lá, de 80, 85 para tomar decisão. Então, provavelmente de cada 10 você deve errar em uma ou duas, tá? Mas eu acho que para mim é a coisa mais importante agora, se a gente olha toda essa essa trajetória de você e eh eh eh resgate de cultura, eu acho que pra empresa, tá? Se eu olhar, você tá falando do CPF, para mim foi essa, pra empresa, para mim a grande virada foi em 90, quando a gente entendeu, tá, que o nosso modelo era de relacionamento e não o modelo de transação. Esse foi o grande, tá? Obviamente que a a as decisões que nortearam, tá certo? A fusão também foram muito importantes, tá? Quer dizer, a gente se tornou hoje essa força graças à fusão, né? Então, e ainda nessa pegada mais eh resumo do episódio, sei eh que conselho você daria para uma empresa que tá passando por uma transição familiar? Qual que é o o segredo? Não, né? Mas pensando no que deu certo para vocês e no que deu errado, principalmente e também é olha acho que algumas coisas, tá? Primeiro não pensar que sucessão é uma pessoa, é uma pessoa que vai comandar a empresa. Isso é um erro muito grande, tá? E que muitas vezes esse é um um um erro comum, tá? Ou seja, ter um olhar só executivo e de uma pessoa. Essa é a forma mais primária de olhar uma transição. Não deixa de ser primário também olhar uma transição olhando só executiva e falando, bom, quem que quem que é bom para estar na executiva e colocando no conselho os remanescentes, tá? Eh, a gente eh você precisa dentro do em primeiro lugar ter um alinhamento entre o aqueles que serão sucedidos, porque eh é natural que possa haver desalinhamentos do ponto de vista de olhar e você tem que saber fazer as costuras. E aí depende da capacidade de ceder, que muitas vezes vem até dos valores que os pais deixaram, tá? Capacidade de se ajustarem em torno daquilo que é o melhor pra família, tá? Mas dentro disso, essas decisões, quem vai paraa executiva, quem tem perfil de executiva, chama uma consultoria. Quais são as pessoas que têm perfil para executiva? Quais são as pessoas que têm perfil para conselho. Hoje os conselhos são extremamente estratégicos. A posição principal da empresa cada vez mais começa a migrar pro lado do Tirman ou pro lado do conselho. O Cherman é simplesmente um orquestrador, mas eu digo, começa a migrar pro conselho, porque a executiva não tem condição, tá certo, de olhar todo o ambiente, tá, e trazer aquilo que é o novo para discussão, colocar na mesa, tá? Então, existe a vocação para ser executivo, para ser conselheiro ou a preparação para ser sócio, porque ser simplesmente um sócio não estar no conselho e nem na executiva não significa que você não tem o papel importante a cumprir, porque você vota, você tem que conhecer a empresa, tá? Então eu acho que é ter essa dimensão de olhar, tá certo? olhar eh primeiro ter uma consultoria, um conselho é muito importante que uma consultoria ela se restringe o trabalho a perfis, cara tem o perfil disso ou perfil daquilo. O conselho é muito mais dia a dia, ou seja, criar um conselho trazendo pessoas de fora, trazendo independentes, tá? Isso facilita muito, tá? Ã, e olhando essas três dimensões, não olhando simplesmente uma dimensão só. Isso que eu acho fundamental, tá? Hã, eu acho que talvez por aí tenha aí alguns caminhos importantes. Nós, eu acho que erramos, tá, em olhar muito mais o lado executivo, tá? Nós não tínhamos conselho, tá? Eh, não tivemos uma consultoria também, porque eh quando você fala, a gente olhou muito o lado acadêmico, isso sempre também muito interessante, tá? A gente muitas vezes fala: “Ah, o bom aluno de repente esse é o cara genial para comandar a empresa”. Mas tem um monte de skills, tá? que a pessoa tem que ter e que de repente não não combina. O o o sujeito pode ser um gênio, pode ser um grande estrategista, tá? Mas a posição dele nunca vai ser de show, tá? Porque de repente ele não tem ele não tem aquele soft skill, tá? Para de repente ser um líder, comandar, para ter, sabe, juntar as partes e se comunicar. Tá? Então eu acho que você precisa efetivamente, quer dizer, encarar nas três dimensões, sócio, conselho e executiva e entender perfil para cada uma. E por e no entorno de tudo isso, você tem que ter um alinhamento dos sucedidos. Não pode ter ciumiras, teu filho é melhor ou meu. Eu sou absolutamente contra a frase fala: “Ah, nós então vamos profissionalizar.” Olhando assim, profissionalizar é tirar a família do negócio. Profissionalize com a família se tiver gente competente. Profissionalize sem a família se não tiver gente competente. Eu digo e eh e eh é competência para a posição de executiva ou paraa posição de conselho. Se você tem os talentos da família, é muito melhor. É muito melhor você ser dono do negócio. Eu eu tenho dificuldade em em acreditar no sucesso de uma empresa que não tenha dono. Quando você tem dono, você tem guardião da cultura, você tem guardião da perenidade, você tem guardião da estratégia. Essas três coisas são fundamentais, tá certo? Tá? Então esse grupo, tá certo? Provavelmente ele vem de uma cultura que isso é único, porque tinha um dono anterior, tá certo? Então, e é é fundamental que eles tenham essa essa essa grandeza de pensarem o que é melhor pra empresa e a partir daí executar o processo. Na nossa carteira de ações aqui do Marketmakers, o Mateus, meu sócio, que que fica 24 por7 olhando isso, a o fato da empresa ter dono ou ser de dono tem um peso enorme no tamanho da posição que ela vai ter na carteira. Assim, a gente a gente gosta muito disso, até porque, querendo ou não, o Marketmers é uma empresa que nós criamos e nós acreditamos muito na perenidade dela, que depende muito do quanto a gente entrega, da cultura que a gente cria, dos princípios, dos valores. E a gente gosta de investir em empresas que são tocadas da mesma forma que a gente toca a nossa empresa. Então, é algo muito complicado. Eu outro dia vi uma estatística que o 10 anos corridos você deve ter, você tá mais envolvido com esse assunto do que eu. As 20 empresas que mais cresceram, 15 eram empresas de dono e cinco empresas sem dono. E as que mais caíram era exatamente o contrário. 15 sem dono e cinco com dono. 75% do PIB no mundo é familiar de empresas vem de empresas familiares. Uhum. Sinceramente acho que a a prova tá aí não tem. É, é cultura, perenidade, estratégia, essas três coisas, porque a estratégia também ela tem que ser direcionada, tá, pro longo prazo. E aí estão falando perenidade e dentro de uma cultura de negócio, que é aquilo que é o propósito dela, que leva ela aquele que consolida aquele propósito. Agora, Piponzi, eh o que que é o Piponzi fora do mundo das farmácias? O que mais o que hoje você faz além de conselheiro? Qual, quais são suas atividades? Olha, eu gosto muito de falar sobre isso, viu? Eh, eu quando deixei de CCO, eh, tava pronto para entrar na depressão, porque eu deixei de Coo no momento que eu não queria deixar de CO, eu deixei, como eu falo, tá certo? Porque a família, o negócio tem que estar em primeiro lugar, porque eu adoraria, com toda aquela grana que o IPU propiciou, fazer um crescimento que eu teria condição de fazer. Hum. Eu tinha mais uns anos, tá certo? Não só para executar, como também para preparar, tá? Preparar sucessor. Infelizmente isso não aconteceu. E nessa hora eh você se deprime e e é é de fato, tá certo? Eh um processo de preparação que você tem que ter para deixar de ser. Passei a ser cherman com um conselho que não existia, então eu falo: “Bom, que vai ser da minha vida”. Aí eu li falei: “Qual é o grande ativo que eu tenho? É a experiência, tá? Eu falei, eu vou, não tenho mais problemas financeiros, tá? Eu vou olhar, eu vou colocar a minha experiência a serviço do do empreendedorismo, a serviço, a serviço do país, porque o país cresce exatamente com a geração de riqueza, né? E eu comecei um processo, quer dizer, foi com amigos da Poli, que eu recebi um convite para ser um dos eh eh colaboradores, tá? não só financeiros, como também é eh eh participando, participei do do conselho do Amigos da Poli e dali paraa frente não parou mais. Lá tive um trabalho de em reconhecendo que o que o politécnico não tem os soft skills necessários, tá? De criar um centro de carreira com todo um programa de desenvolvimento de soft skills. E hoje esse esse centro de carreira hoje tem mais de 3.000 pessoas que já passaram por ele. Aliás, eu tenho uma vou palestrar para eles comecinho de setembro. Legal, amo, adoro. Depois foi o Endéor que eu eu me apresentei no Endéor. Eu me apresentei, eu já fiz mais de 150 mentorias no Indevo. Isso é uma coisa, quer dizer, essa troca é alguma coisa que não tem preço e sempre continuando com a empresa e sonhando com a empresa. Mas esse era o meu outro tempo, tá? E esse tempo é um tempo que me engrandece, não só pela nobreza do trabalho, mas especialmente pelo que eu recebo de retorno. Quantas vezes o empreendedor, eu não abro portas para ele na empresa e a gente tem um ganha ganha, é comum, pois vieram o IBGC com as empresas familiares, tá? Que esse talvez é minha paixão, tá? Eu no IBGC tenho alguns cursos que eu participo, tá? Eu dou esses cursos, tá? Dentro de BGC e de lá vem também. É muito comum. Eu adoro ver sentar numa mesa no meu escritório quando tem eh três irmãos com três filhos, tá certo? É a coisa mais deliciosa a gente conversar sobre experiências, perceber que a gente pode contribuir. E assim foi indo. Eu fui presidente do IDV, que o IDV me ensinou muito a como lidar, entender as instituições, porque a gente lutou muito por reformas. Eu pude conhecer realmente as entranhas do poder de relacionamento do Congresso com a executiva, com o judiciário também, que o judiciário tinha que validar as reformas. Cheguei a a a discursar na tribuna. Isso foi outra experiência extraordinária e senti contribuindo pro país, na medida que eu tava lutando pela reforma trabalhista e pela previdenciária, tá? E finalmente a coisa que hoje também me dá uma uma satisfação, um orgulho enorme, é um instituto que eu criei, que eu eu aproveitei o meu expertise de governança com a experiência de um filho que eu tenho de que era empreendedor, é ainda empreendedor social, tá? E e se tornou eh eh eh eh eh mesclou a atitude com a atitude de filântropo, tá? Ele foi empreendedor social do ano pela Folha de São Paulo e a partir daí passou a a participar da Fundação Chuab, que a Fundação Chuab é quem participa, o prêmio é quem promove o prêmio da Folha, tornou-se empreendedor um não só um imperador social, mas especialmente um filântropo, frequentando fóruns internacionais, entendendo exatamente como deve ser a filantropia hoje. E a gente criou um instituto que é voltado, tá, à governança do terceiro setor. terceiro setor pode ser muito melhor. As pessoas olham o terceiro setor, simplesmente aponta, tá certo? Eu quero dar dinheiro para mais crianças estudarem. Eu quero dar dinheiro para mais crianças comerem a merenda. Semana passada teve o evento anual do nosso do nosso eh instituto e eu via e hoje a gente apoia que a gente apoia são muitas profissionais, a gente faz porte financeiro e faz a porte de eh conhecimento, de network, de uma série de coisas, né? desenvolvimento de lideranças e a e a eu ouvia exatamente para falar eu, como é que eu posso de repente falar, tem 10 pessoas aqui passando fome e de repente ao invés de dar 10 pratos de comida, eu tenho que dar só sete e guardar três, tá certo? Para desenvolver a minha instituição. Falei, é uma decisão difícil na hora, mas fala: “Se eu não desenvolver, não vou dar para mais ninguém no futuro”. Então, ou seja, a a a o desenvolvimento da instituição, ele é fundamental para instituição ser mais forte na ponta. E a gente apoia não só as instituições, hoje a maioria são pequenas, tá? em parcerias internacionais, inclusive hoje são são eh eh eh a gente tá desenvolvendo muito esse formato, mas também de grandes como todos pela educação, como Renova lá do noeg, todos educação da Priscila, o o Transparência Brasil, ou seja, diversidade de causas, porque eu quero que isso seja um legado paraos meus netos também. Então eu gosto muito da coisa da diversidade causa, exceto saúde, porque saúde todas as sonhos da empresa a gente separa. A saúde é só a empresa, tá? Mas eh hoje a gente tem mais ou menos umas 30 entidades apoi já apoiadas ou em fase de apoio, tá? O nome do instituto leva o meu nome ACP. ACP por uma surpresa dos meus filhos. Eu às vezes acho tão complicado, até porque fica IAC, a sigla. Outro dia eu ouvia na na conversa, tá certo? Não, porque a OCP fez isso, ACP faz isso. E eu, para mim, o ACP era o o o CEO e depois Terman da empresa, tá? de ACP na empresa para todo mundo. Para todo mundo. Foi uma forma de dar unidade, tá certo? A a a a a como é que se diz? O meu nome, porque numa empresa familiar uns chamam de uma forma mais íntima, outros de uma forma mais eh formal, né? Então eh eh virou o ACP, tá certo? É que o nome Antônio ele pode ter o a forma mais íntima tem o tem duas conotações, né? Que é o Tonhão ou o Toninho, né? É, então o Toninho é pros amigos. A família, os amigos já se fosse um chefe bom, foi um zagueiro do nosso time ali que a gente sabia não era nada cortada bom para dar uma porrada ali nos atacantes era bom bom para bater. Então dá para dizer que o seu diamond, a sua sua razão de existir hoje tá muito mais 1 terço, um terço e 1/3. Eu ainda sou um apaixonado pela empresa, tá? Eu na empresa participo do comitê de pessoas e participo do comitê de estratégias e participo do comitê de expansão e sou um conselheiro bastante atuante. Eh, fiz a transição do chairman, tá? Estamos fazendo, estamos indo bem. Fiquei realizado porque toda a transição foi feita dentro de casa. Quer dizer, a gente fez a transição de vice-presidente escolheu mediante um processo um para ser o CEO. Uhum. A, o, o antigo senhor passou a seu trabalho junto com o Tierman dentro do conselho, apoiando muito. Então, esse é um terço da minha vida. O terço central é esse terço, tá? que aparentemente pode parecer preguí, quer fazer diferença na vida das pessoas, mas é algo que me dá uma luz extraordinária e me faz aprender muito, ter repertório renovado, ter linguagem renovada, ter o meu senso de humor renovado, porque eu converso com gente de todas as idades, de todos os tipos, tá certo? Então esse é um texto e o meu escritório serve para isto, tá? Eu dificilmente tenho qualquer discussão de negócio no meu escritório. Às vezes convido um executivo para almoçar comigo lá. E o outro terço meu, sou apaixonado por viajar, sou apaixonado por pela minha família e sou um grande festeiro e promotor. Todos os grupos que eu tenho, Santa Cruz, Poli e Clube Alto de Pinheiros, que foram meus três grandes ambientes de vida, eu coordeno tudo, eu eu invento data para tudo, para fazer festa, organizar e tal. Então eu tenho essa esse lado social também hoje bastante intenso. Então eu vivo um momento realmente e tomara a minha saúde permita aí que eu ainda viva bastante, que eu tenho muita vontade de viver. Realmente não tenho eh eh as pessoas me perguntam, falam: “Nossa, mas essa mudança não vai te deixar para baixo” e tal. A mudança complicada foi disse para Thermon, porque é o vazio que eu senti por não entender meu papel de Thermon, tá? Hoje, nossa, a transição foi foi uma satisfação. Fala: “Puxa vida, que que que que o que que teria se você não eh eh que valor teria realmente ter participado de uma construção dessa e não ser eh eh e não e não ter conseguido fazer a sucessão?” Não, mas isso isso transparece aqui. Isso fica evidente quando você fala o brilho dos olhos, a a o sorriso na voz, ele aparece bem. Antônio Carlos Piponzi, o papo foi incrível. Vamos agora pra parte mais fácil que é o pingpong, que a gente já faz aquelas perguntas. Eu encaixei algumas aqui durante o nosso papo para te pegar de surpresa. Pingpong é complicado que pegar de surpresa às vezes é não, mas aí você vai sem sacanagem, tá? Sem sacanagem. Só anotei aqui para não esquecer. Pô, você falou tanto da Poli e a gente entrevista tanto gestor de ações aqui, a gente sabe que a maioria dos engenheiros estão no mercado financeiro. Então, mandar um abração João Braga, Samuel Ponsta turma que veio da Poli quando você foi falando. Deixa eu mandar também pro Lucas Sacassani, que é o cara que realmente segura com uma paixão. Eles foram premiados agora lá em o ano passado na Câmara de Comércio Americana, né? Eh, em acho que é como a melhor ong, não sei. Mas enfim, deixa eu deixar um abraço aqui para ele. Legal. E quando você falou devor, pô, um abração pro Donato Ramos, que é um cara que a gente conheceu aí nas andanças do mercado, virou um dos vários paizões que a gente tem aqui, ajuda muito a gente. Então, um abração pro Donato. Aham. Vamos lá, então, ping pong. Vou começar com as perguntas já, n? Ah, não, vou colocar. A gente sempre pergunta livro, música, convidado, mas antes você falou que jogava futebol. Qual era a sua posição dentro de campo? Eu jogava de meia, mas quando eu fui pra seleção paulista universitária, né? jogava de meia na poli, tá? Meia é a posição que todo mundo gosta. O cara que joga de meia, aquele cara, né? E assim foi no time do primeiro ano, eh, assim foi no time da da da Poli como um todo. Mas aí convocado pra seleção paulista, eu fui pra ponta direita porque eu tinha um cara muito melhor que eu para jogar na meia, que era o meu professor Otavinho, um sujeito, não foi um profissional, chegou a jogar no time do Palmeiras, mas o pai queria que fosse engenheiro e acho que o pai tava certo. Qual o seu ídolo no futebol? Aí a gente já descobre que time torce. Meu ídolo no futebol. Ã, eu acho que se você olhar o futebol como um todo, para mim, bom, Pelé não vale, né? Quer dizer, Pelé para mim é não vale. Eu acho que o Ademir da Guia, eu acho que é alguém que é eh ele por talvez por ser palmeirense e ter observado a carreira toda dele, ele é de uma humildade. Ele fez quase 1000 jogos no Palmeiras. E eu acho realmente e é é é uma, talvez é a o jogador mais admirado por mim, eu diria que seria Demir da Guia. E deu rolinho no Pelé. Não vi os dois jogarem, mas tinha comunidade no Orcut. Falava Demir da Guia deu um rolinho no Pelé e a foto do Ademir do Pelé já. Mas o rolinho do Pelé no Ademir e no Dudu tem um jogo do Pelé que é fantástico. Tem mal jogada do Pelé que é e uma curiosidade quando você a gente gosta de ter aqui em São Paulo tem farmácia em tudo que é canto, então às vezes eu preciso de alguma necessidade, eu vou na farmácia mais próxima. Você também ou você privilegia as farmácias do grupo? Eu não vou farmácia, minha mulher que vai. Nem pensar que vai essa farmácia, nem pensar. E ainda tem chegar com a sacolinha de outra farmácia. Olha, eu acho que hoje eu já me liberei da coisa raia e droga zil, mas no começo não é fácil. Por mais você fale o resultado vem das duas, que as duas são iguais. Eu sou raia sobrenômic, quer dizer, aqui é piponze, mas minha mãe é raia. Então, sabe, aí passam 120 anos de história, né? Então, por exemplo, a loja do Shopping Guatemi Serraia foi a loja 2000. Ah, para mim é uma coisa que mexe comigo, tá? Mas diria que hoje as duas estão no coração. Mas é só as duas, nem pensar. Boa. Tá. Agora livros. Primeiro, um livro mais técnico. A gente fala livro de mercado. Olha, vou te falar um livro que me marcou muito, que eu me identifiquei muito, tá? Eh, é de um cara, quer dizer, o Jean Collins, o Jane Collins é um cara que todo mundo tem, é, eh, eh, eh, eh, todo mundo conhece, tá? Mas um livro que eu li em 2007, que influenciou para caramba num momento que eu tava que aquele momento de crise que eu tive para falar, Toninho, você tá no caminho certo, aquela empresa, aquele livro Feitas para Durar. Isso aí para mim é esse o Feitas para durar e Feitas para vencer, tá? que eu acho que, aliás, eu nem sei se é uma e outra qual que é, mas enfim, é um livro que prega exatamente a perenidade, que valoriza a cultura, que mostra que o crescimento orgânico, tá certo, é o caminho certo para você preservar a cultura, tá? Então esse é um livro para mim, eu sei que vários livros hoje surgiram hoje, livros técnicos, eu praticamente não leio nada, leio muito pouco, tá? Eu e a gente tem que ser coerente, se a gente quer assumir o formato de vida que eu assumi, tá? A gente tem que ter os três tempos, tá? E o tempo que que a gente tem disponível, a gente tem que saber alocar muito bem. E hoje não é a prioridade minha, tá? Eu ainda sou no conselho uma figura que é a o varejo clássico e tradicional, tá? De expandir e operar. Esse é o varejo que eu conheço. Os outros eu procuro, evidentemente, entender para poder participar, mas efetivamente eu sou do tempo do eu sou o engenheiro que remédio. Agora um livro tema livre. Talvez seja o que você esteja lendo mais agora. Livro Tema Livre? Não, eh, não vou falar do livro que eu tô tendo agora, que agora não, porque o título dele, o título dele, pô, agora fique, será que vou ser usado? Não, você pode falar um, mas fala o que você tá lendo agora que eu fiquei curioso. Po, não, o que eu tô lendo agora é morra sem nada. Morra sem nada. Não. E e curioso, curioso, quem falou, você sabe o que o livro prega? Ele ele faz uma comparação. Ah, o acho que o Pedro Parente falou desse livro recentemente. Ol, eu acho interessante que ele faz uma comparação do investimento financeiro com o investimento na tua felicidade. Uhum. O quanto isso tem que ser equilibrado ao longo da tua vida. Eu acho isso muito bacana. Caramba, eu tava pensando, ouvir esse fim de semana ele falando disso que tava pensando nisso agora. Olha, é muito interessante você falar fal dinheiro, tempo e saúde, né, que você tem que ir equilibrando essas três coisas. Não, exatamente isso. O ponto central, o ponto central é o seguinte, quer dizer, você olhar como investimento, o que você faz? o o financeiro e a felicidade. Quer dizer, é você eh entender, vou te dar um exemplo, você fez uma aplicação financeira, você tem um retorno financeiro mês a mês. Você escolheu, ao invés de colocar o dinheiro fazer uma aplicação financeira, você escolheu fazer uma viagem. A viagem, ela tem um retorno, tá certo, de felicidade, de de que perdura, tá certo? Tá? Então, seja, eh, é o fato de você falar, equilibra essas duas coisas, não seja e aí vem o tema, tá certo, de ser falar: “Putz, eu vou morrer e eu não fiz isso, eu não fiz aquilo”. Então, é uma coisa assim, é um olhar técnico, tá, comparativo, tá? da do que é o investimento no do equilíbrio do investimento no dinheiro e na felicidade. E o título é chocante. E quem me deu esse livro foi meu amigo Piero Minard, que aliás foi ele quem provocou a fusão, tá? Junto com o o Armínio Fraga, o Carlos Pires, tá? Eh, ele que me deu, eu falei: “Nossa, você era um capitalista selvagem, agora você tá pregando morrer sem nada”. E aparentemente parece irresponsável. não é irresponsável, é você realmente saber dimensionar o que você quer deixar como seus legados financeiros eh aqui para para pro instituto, pros filhos, etc. Mas entender, tá certo, que todo o teu excedente, tá, tudo aquilo que você pode ter escolhas, tá? Que você pensea, falar: “Eu tenho retorno em coisas numa a festa, eu fiz a festa agora do do do lançamento do meu livro. Fiz festa quando eu casei recentemente, que eu casei pela segunda vez. Não tem preço aquilo, você tá sempre olhando, você tá sempre pensando. Então eu acho que essa alternância eu não meço, eu nem sei quanto custa. Graças a Deus eu posso estar na posição dessa, quanto custou a festa ou quanto custou a viagem, que eu posso, graças a Deus, pagar, tá? Mas o que é bacana disso é que eu falo isto aqui para mim é um retorno que não tem preço, tá certo? preço. Então, óbvio que você não vai não vai eh eh eh jogar de um lado só, mas é uma é uma provocação muito interessante. Legal. Bom, agora o livro para não ler. Aqueles livros como ganhar 1 milhão em em um ano. Todos aqueles livros que pregam o dinheiro fácil, põe tudo tudo na mesma, sabe? E, aliás, eu quando escrevi meu livro, eu falei, eu tenho uma grande preocupação primeiro de escrever, porque eu só acho que o livro é crível quando você escreve. Eu eu tenho eu eu tenho um sentimento que quando você eh contrata alguém para escrever o seu livro, eh, é mais difícil dele falar dos seus erros, das suas defeitos, das suas fraquezas. Então, eu eu realmente já não gosto. Eu eu eu procurei escrever um livro em que eu pudesse falar, eu cheguei até aqui, sou um empresário de sucesso, sim, tá? Eh, eh, consegui formar um grande patrimônio, sim, tenho muito orgulho de tudo isso, tá? Agora eu soube dar, tá certo? Todo o tempo, em cada momento, fiz uma conção tijolo em cima de tijolo, quando o cara vem pregar e de repente ele vai ter uma grande sacada, tá certo? E o pior que esses livros vendem mais, viu? São os que vendem mais. Agora uma música. E por que essa música, cara? A minha a minha origem italiana, tá? É alguma coisa assim que é forte. Inclusive, G. Hoje eu tenho também uma segunda um apartamento, não por questões fiscais, é bom que se diga, em Milão, porque eu amo a Itália, tá? E tem um cantor que eu amo, que é o Pepino de Capre, uma coisa assim para mim. Então, a música champanhe para mim é uma música que eu acho que talvez vai ser especial paraa minha vida inteira, tá? A vida inteira. Essa é uma música especial. Se eu puder falar uma, se eu falar duas, eu falo Sapore de Sale com Gino Paul, tá? Então, a turma que tá ouvindo aqui fala: “Pelo amor de Deus, Salomão, ó o cara que você trouxe. Você trouxe um velho aqui, o pepino de cap.” Outro dia eu fui para Capre e é incrível que eu cheguei lá, falei: “Como é que tá o pepino?” “Tá, o guia me falou: “Morreu”. Falei: “Você tá louco, cara?” Cara, eu fiquei daí eu cheguei no no no quando entrei no hotel, eu tava comendo, eu fui falar com o garção, o que aconteceu com Pic Capre, cara, aqui atrás tá o melhor amigo dele, tá certo? Graças a Deus o cara tá vivo. Eu fui procurar o cara, tá certo? Cantei champanhe junto com ele. Eu adoro cantar de improviso, sabe? Qualquer evento vou lá, pego o microfone. Sou cantor de nada, né? Mas para cantar todas as músicas italianas é. O próximo evento do Marketmakers a gente costuma fazer numa numa escola de música, School of Rock, aí a gente coloca uma banda com fica um caraqu ao vivo, a banda toca. Mas agora se eu te falar uma música para falar, para ser percebida, tá certo? pelos pelos pelos eh ouvintes aqui, eu diria que para mim Viva Vida do Coldplay é a música do século. Para mim, nesses 20 anos, para mim esta música é uma música que é ela é alegre, ela é para cima, ela é em qualquer evento ela emociona 15 anos depois de ser lançada. Eu só peguei o celular aqui para mostrar que quando eu comecei a fazer essa pergunta no pingpong, o primeiro entrevistado foi o Fabiano Rios, gestor da Absolute. E ele falou at do Giovanot, é um italiano também, né? Eu Deve ser mais recente, ser mais recente, com certeza. Mas ele ama a Itália tem 84 anos. Aí eu pensei, caramba, eu crio a playlist das músicas, cara, me mete uma música italiana aqui, que isso aqui vai ser uma furada, mas não tem de tudo aqui. É legal essa playlist, tem de Gonzaguinha, P J, Sérgio Reis, Zé, Capagotinha, Jus tiros. É. É religião. É religião. Ah, é? Pô, legal. Então, já ganhou respeito aqui. Um convidado que você gostaria de ver no seu lugar, contando a história dele para mim. Vou te vou te indicar um um um alguém para sentar aqui e fazer uma entrevista super interessante. Exato. E de preferência já manda um zap para ele falando que você Primeiro lugar não mandaria nunca para ele, mandaria para ela, tá? Eu eu tenho uma profunda admiração pela trajetória da Sheaocok. Ako que é dos dos hotéis, né, do César Park originalmente. Eu acho que ela tem uma história maravilhosa, tá certo? Eh, permeada por uma cultura japonesa. Ela teve uma perda prematura do marido. Ela conseguiu ser uma empresária de pulso firme, admirável. Eu acho que eu acho que ela vai encantar teu público. Acho que ela vai encantar. Maravilha. Agora, pergunta mais interessante que a audiência espera. A maior gentileza que já te fizeram na vida. A maior gentileza que já fizeram na minha vida? Olha, eu acho que quando eu deixei a posição, a gente, vou lembrar do mais recente, tá? Quando a gente deixou, quando eu deixei a posição de de Cherman, eh, meus sócios ofereceram jantar. e eh os organizadores colhendo depoimentos de todos os de toda a cúpula executiva. São mais ou menos uns 30, tá? eh, de VPs e diretores. E disso não só me entregaram, tá, um um um material muito bonito, muito bem encadernado, como juntaram tudo numa gravação, uma narração do Pedro Bial, que foi a coisa mais linda que eu já recebi. Eu acho que isso eu guardo, guardo assim no coração mesmo. Uma coisa assim maravilhosa. vindo. Antônio Carlos Piponzi, vou te liberar pro seu jantar com seus filhos, mas agradecer que aula que você deu. Parabéns pelo que você construiu, pelo que sua família construiu, porque pelo que você ainda tá fazendo pela sociedade. Ah, eu tô maravilhoso. O livro, o livro para mim encerra uma etapa de vida. Eu falo isso aqui, eu tô falando muito sobre o livro. Eu tenho a assessoria de imprensa que eh de vários cantos, tá certo? Tem entrevistas e aí surgem hoje escolas, surgem pessoas que me procuram. Fantástico. Mas isso aqui é para mim uma energia, uma experiência, mas que eu quero usar para construir mais coisa ao longo da dos anos que me restam. Se Deus quiser, tô com muita saúde. Muito não, mano. Ainda tem muito tempo ainda. E porta dos market makers estão sempre abertas para você para ter novos papos com a gente. Beleza? Beleza. Muito obrigado. Pessoal que veio até o final, joinha no vídeo, se inscreve no canal. Toda terça, quinta e às vezes aos domingos 18 horas tem episódio novo aqui no super canal do Market Mil. Até a próxima aí. Tchau.